Publicações Zinneke

As táticas de negociação de Zelensky

Fri, 07 Mar 2025 11:13:06 GMT

A recente reunião entre Zelensky e Trump nos ensina lições valiosas sobre negociação sob pressão.

Recentemente escrevemos sobre as técnicas extremas de negociação de Donald Trump, procurando tirar lições para nosso dia a dia no mundo dos negócios. Se você não leu aquele artigo, ele está aqui .

No dia 28 de Março de 2025, outra negociação envolvendo Trump dominou a opinião pública: sua reunião com o presidente da Ucrânia, Volodymyr Zelensky, no Salão Oval da Casa Branca, nos Estados Unidos, para negociar as condições para a continuidade do apoio dos americanos à defesa da Ucrânia.

A reunião terminou sem um acordo, o que aumentou a temperatura geopolítica do planeta. Será que as estratégias escolhidas por Zelensky produziram o melhor resultado possível? O que podemos aprender, considerando as técnicas de negociação que usamos no nosso dia a dia profissional?

Antes de começarmos, é importante ressaltar que não pretendemos discutir as razões e méritos das posições de cada um, nem apresentar soluções para o conflito. Nosso objetivo é analisar as posições em negociação e, do ponto de vista de Zelensky, entender se suas escolhas o ajudaram a alcançar seus objetivos. Veremos que questões similares surgem no ambiente empresarial, claro que guardadas as devidas proporções.

Donald Trump chegou para a reunião focado em uma discussão transacional: maximizar os negócios para os Estados Unidos (acesso a minérios na Ucrânia), encerrar rapidamente o conflito (reduzindo os custos de apoio a um já prolongado esforço militar) e manter sua posição de negociador duro, satisfazendo assim seu público interno.

Volodymyr Zelensky se encontrava em uma posição mais frágil. Lutando para defender seu país em um conflito que já dura três anos, seu foco era manter a soberania sobre os territórios invadidos e, ao mesmo tempo, garantir a continuidade do apoio americano, incluindo garantias adicionais de proteção. No entanto, ele provavelmente não estava muito satisfeito em ceder direitos sobre os minérios.

As duas posições já evidenciam a dificuldade em encontrar um ponto de equilíbrio, bem ao estilo das negociações promovidas por Trump.

A reunião teve dois momentos, e é preciso assistí-la na íntegra para compreender a dinâmica do que aconteceu. Os primeiros 30 minutos caracterizaram-se por um ambiente tenso porém cordial. O caminho natural seria a finalização da negociação com um acordo sobre os minérios e um compromisso americano em apoiar a Ucrânia num cenário de finalização do conflito. Mas uma intervenção de Zelensky em uma pergunta da imprensa a JD Vance, sobre um assunto que nem envolvia diretamente a Ucrânia, criou a situação que levaria ao desastre diplomático. O comentário de Zelensky era uma crítica aos Estados Unidos e deu início a uma discussão agressiva e hostil, escalada pelo vice-presidente JD Vance. Após Zelensky tentar corrigir repetidamente informações usadas por Trump, 15 minutos mais tarde a reunião foi interrompida pelo americano, sem assinatura e sem coletiva de imprensa.

Vamos agora analisar algumas decisões de Zelensky e quais foram os resultados dessas decisões. Vamos também pensar nelas em um ambiente de negociação empresarial - são questões que aparecem com mais frequência do que pensamos.

1. Local da Reunião e Dress-code

Não foi acaso a escolha do local da reunião, o mítico Salão Oval da Casa Branca. Isso deu a Trump o controle sobre o ambiente, a imprensa, o protocolo e os participantes, em um local carregado de história. Zelensky usa suas roupas, com muito sucesso, como parte da construção de uma persona: o defensor de seu país, que deixou o campo de batalha apenas para a reunião. Como qualquer presidente, ele usava terno e gravata antes do conflito, e é claro que é um exagero comportar-se como se não tivesse 10 minutos para trocar de roupa. Mas isso projetou sua imagem mundialmente, e ao chegar vestido desta forma, queria levar esta imagem para a negociação, talvez neutralizando a desvantagem de estar jogando no campo do adversário.

Mas o comentário inicial de Trump ("Olha, ele está todo arrumado hoje!") foi uma provocação que ridicularizou Zelensky, sugerindo informalidade ou falta de seriedade para uma negociação de alto nível, o que minou sua autoridade perante a mídia americana. Este é um “power-game” clássico.

Ele respondeu dizendo que no futuro poderia usar um terno igual ao de Trump, acusando o golpe, mas poderia ter neutralizado a provocação com uma resposta que reforçasse sua posição sem parecer defensivo. Por exemplo: "Estas roupas refletem a realidade do meu povo, que luta todos os dias enquanto negociamos aqui." Isso manteria sua narrativa de resistência sem abrir mais espaços. Também poderia ter escolhido um traje formal com um distintivo militar sutil, mantendo a imagem de líder guerreiro mas dando sinais, ao mesmo tempo, que reconhecia a importância da negociação.

Este tipo de situação também pode acontecer no mundo corporativo, por exemplo quando um executivo de uma startup vai negociar com uma grande corporação em seus escritórios e opta por um visual casual (jeans e camiseta) para reforçar a imagem de "inovador disruptivo", e pode acabar ouvindo um comentário jocoso. Pesquise o dress code e a cultura da empresa adversária com antecedência. Adapte sua aparência para alinhar-se ao tom da negociação, mas mantenha um elemento distintivo (como uma gravata temática) que reflita sua identidade corporativa sem abrir espaço para ser desvalorizado. Há várias formas similares de demarcar poder em uma negociação e para as quais você deve estar preparado, como fazer a outra parte esperar, ou remarcar encontros em cima da hora.

2. Reunião em Inglês e Ausência de um Intérprete

A escolha de negociar em inglês, idioma no qual Zelensky tem fluência razoável mas não nativa, o colocou em desvantagem, especialmente quando a tensão aumentou. Trump e Vance, falantes nativos, tinham maior agilidade para interromper, provocar e dominar o ritmo da conversa. Quando a discussão esquentou, Zelensky teve dificuldade para articular respostas rápidas e precisas, o que enfraqueceu sua posição.

Não usar um intérprete foi um erro tático. Um intérprete poderia ter dado a Zelensky pausas estratégicas para formular respostas, além de sinalizar formalidade e controle, mesmo que ele tivesse entendido perfeitamente cada questão. Trump explorou essa vulnerabilidade ao acelerar o debate e usar linguagem emocional.

Durante a reunião, ao perceber a desvantagem, Zelensky poderia ter pedido uma pausa ou dito calmamente: "Quero garantir que minha mensagem seja clara, então vou responder com cuidado." Isso reduziria o ritmo imposto por Trump e Vance, dando-lhe tempo para respirar e organizar seus argumentos, além de projetar autoridade.

Este tipo de dificuldade acontece frequentemente no ambiente corporativo, sempre que alguém está negociando em uma segunda língua. Embora o uso de um intérprete seja raro, é importante ter um acompanhante bilíngue para ajudá-lo, mesmo que você seja fluente. Treine o vocabulário específico da negociação (termos técnicos, jurídicos ou financeiros) no idioma a ser usado e planeje pausas estratégicas ("Quero garantir que isso fique claro", ou “Deixe-me confirmar se eu compreendi corretamente sua proposta”) para manter o controle do ritmo. Se encontrar-se em uma situação difícil, use frases simples e diretas para recuperar a confiança e evitar ser pressionado enquanto reorganiza seus pensamentos.

3. Zelensky Negociando Sozinho vs. Presença de Vance

Zelensky compareceu sozinho, uma escolha simbólica para reforçar sua imagem de líder e heroi solitário, mas isso o deixou em desvantagem numérica e hierárquica. A presença do vice-presidente Vance permitiu a Trump uma dinâmica de "bom policial, mau policial": Vance atacava diretamente, enquanto Trump podia escolher entre intervir ou se manter acima da briga. Isso desequilibrou a negociação, forçando Zelensky a debater com um subordinado (o que é outro “power-game” clássico) enquanto Trump mantinha flexibilidade tática. A ausência de um aliado deixou Zelensky isolado e sem apoio para contrabalançar a pressão americana.

Ele deveria ter levado um conselheiro ucraniano ou um aliado europeu (como um representante da Polônia ou da França) para equilibrar a dinâmica. Durante a reunião, ao notar o desequilíbrio com Vance, poderia ter dito: "Gostaria de conhecer a opinião do presidente Trump sobre esse assunto, e vermos se estamos alinhados sobre o futuro de nossos países." Ou simplesmente evitar debater com Vance. Isso redirecionaria o foco para Trump, evitando o debate desigual e reforçando sua autoridade.

Esta é mais uma situação comum no ambiente empresarial, especialmente quando o responsável por uma empresa menor visita uma empresa maior para uma negociação. A empresa maior pode aparecer com diferentes executivos, que começam a questionar cláusulas em grupo, enquanto o empreendedor se vê sobrecarregado e sem apoio para rebater argumentos. Sempre leve pelo menos um colega (um especialista técnico ou financeiro) para equilibrar a dinâmica e dividir responsabilidades. Antes da reunião, confirme quem estará presente do outro lado e ajuste sua equipe de acordo, para evitar surpresas. Se estiver sozinho e pressionado, redirecione a conversa para um nível mais alto, questionando quem é o decisor principal. Ganhe tempo pedindo para revisar pontos complexos depois, e evite debater em desvantagem.

4. Aspectos Culturais e Crítica aos EUA

Zelensky criticou abertamente os EUA no Salão Oval, dizendo coisas como "Vocês têm um belo oceano e não se sentem ameaçados agora, mas sentirão no futuro", e também no momento crucial que aumentou a temperatura da reunião, uma crítica direta ao dizer que os Estados Unidos nada fizeram na primeira invasão pela Rússia, em 2014. Em um contexto americano, essas críticas foram percebidas como hostis e ingratas, especialmente diante da mídia e em território dos EUA, e num contexto em que Trump considera que os custos do apoio à Ucrânia seriam exagerados. Nos EUA, críticas públicas a um anfitrião são culturalmente sensíveis, ao contrário de contextos europeus onde o debate aberto é mais tolerado. Trump e Vance exploraram isso para acusá-lo de "desrespeito".

Zelensky subestimou a norma cultural americana de evitar confrontos diretos em público, especialmente em um ambiente simbólico como a Casa Branca. Sua abordagem direta funcionaria melhor com europeus, mas alienou o público americano e deu munição a Trump para reforçar a narrativa de "ingratidão". Ele poderia ter suavizado sua crítica com diplomacia: "Entendo que os EUA estão protegidos por um oceano, mas nossa luta também é pela segurança global, incluindo a de vocês." Isso manteria seu argumento sem soar acusatório. Alternativamente, evitar críticas diretas e focar em apelos emocionais ao povo americano ("Estamos lutando por valores que compartilhamos") teria sido mais eficaz no contexto cultural.

Esta é outra situação muitíssimo frequente em negociações multiculturais. Por exemplo, um negociador alemão, acostumado a uma cultura de franqueza em negociações, poderia criticar abertamente a proposta de uma empresa americana durante uma reunião nos EUA: "Seu preço não reflete o mercado." Os americanos interpretariam isso como hostilidade, retrucando com acusações de falta de respeito. Estude as normas culturais da contraparte (por exemplo, preferência americana por críticas indiretas ou elogios iniciais; necessidade de estabelecer confiança antes de fazer uma proposta, com negociadores asiáticos). Prepare uma abordagem que respeite essas normas, como enquadrar críticas em perguntas ("Como vocês chegaram a esse preço, considerando o mercado?") ou destacar pontos positivos antes de apontar problemas. Se a crítica já foi mal recebida, suavize o tom imediatamente: "Peço desculpas se fui direto demais; meu objetivo é encontrar uma solução que beneficie ambos." Recue para um tom colaborativo e foque em interesses mútuos para dissipar a tensão.

5.Controle Emocional

Zelensky perdeu o controle emocional em momentos-chave, como ao chamar Putin de "assassino" em voz baixa, o que Trump ouviu e explorou imediatamente ("Esse ódio pelo Putin é muito duro"). Ou falar palavras no seu idioma, em voz baixa, interpretadas como ofensas. Trump usou essas reações para retratar Zelensky como irracional e inflexível, justificando sua recusa em ceder. A emoção de Zelensky, embora compreensível dado o contexto da guerra, minou sua credibilidade como negociador.

Deixar-se levar pela emoção foi um erro clássico de negociação contra um adversário como Trump, que prospera em provocar e explorar fraquezas. Zelensky precisava manter a compostura. Ele poderia ter neutralizado o deslize com uma pausa e uma resposta controlada, como: "Chamo Putin do que ele é porque meu povo sofre diariamente, mas estou aqui para negociar soluções, não para odiar." Isso reconheceria sua emoção sem ceder o controle da narrativa. Técnicas de respiração ou um pedido de pausa ("Preciso de um momento para responder com clareza") também ajudariam a retomar a compostura.

Situações de descontrole emocional são muito frequentes, especialmente em culturas como a brasileira, em que a separação entre questões profissionais e pessoais é menos clara. Estas situações podem ser exploradas, levando a resultados ruins. Pratique controle emocional com técnicas como respiração profunda ou ensaios de respostas a provocações. Antes da reunião, identifique seus gatilhos pessoais e prepare frases neutras para reagir ("Entendo sua posição, vamos analisar isso juntos"). Se a emoção escapar, reconheça-a sem se render: "Desculpe-me, isso reflete minha paixão pelo projeto, mas estou aqui para encontrarmos um acordo." Faça uma pausa (peça água ou consulte anotações) para se recompor e retomar o foco no objetivo, evitando dar mais munição à contraparte.

6. Insistência em focar questões morais frente a um negociador pragmático

Parcela significativa do poder de Zelensky tem uma origem moral: está baseada na noção de que a Rússia fez algo completamente errado e que a comunidade internacional deve ajudar a Ucrânia a corrigir a situação. Ocorre que o foco de Trump é transacional: financiamento da guerra e negócios para os Estados Unidos. Zelensky preferiu reforçar estas questões morais, em vez de argumentar sobre desvantagens que os Estados Unidos teriam, se a Rússia obtivesse vantagens. Isso aconteceu especialmente quando Zelensky interveio em uma questão da imprensa que não o envolvia, apenas para criticar os Estados Unidos e Trump nestas questões morais. A insistência neste ponto, como se quisesse que Trump assumisse erros do passado, foi o que descarrilou irremediavelmente a reunião.

Em vez de esperar de Trump um comportamento que ele nunca teve, Zelensky poderia ter focado em dados concretos e específicos, como o impacto econômico para os EUA de um colapso ucraniano, ou o valor estratégico dos minerais em números. Zelensky poderia ter trazido evidências quantificáveis, como "A Ucrânia protege X bilhões em interesses energéticos europeus" ou "As terras raras valem Y, mas nossa segurança custa menos que um conflito prolongado". Isso alinharia seu discurso ao interesse econômico de Trump.

Esta situação é frequente em negociações empresariais, pela dificuldade que uma parte pode ter para compreender, verdadeiramente, os interesses do outro lado. Além de estudar claramente suas próprias alternativas (o BATNA, Melhor Alternativa a um Acordo Negociado), é importante compreender o ponto de vista do outro lado, sem pré-julgamentos ou preconceitos. Este exercício às vezes é difícil, porque sempre estamos muito investidos nos nossos próprios interesses, mas é extremamente poderoso - não é incomum que o principal ponto de interesse de uma parte acabe sendo algo pouco relevante para a outra. Levantar estas possibilidades e fazer perguntas para confirmar estas hipóteses pode criar soluções para negociações que de outra forma poderiam terminar em um impasse.

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Combinados, estes seis pontos criaram um efeito muito significativo. A conclusão da reunião entre Trump e Zelensky pode ser considerada como negativa para ambos, o que explica os comentários que cada um fez nas horas seguintes.

Os dois reforçaram seus próprios interesses, caracterizando o não acordo como um sinal da sua fidelidade aos seus princípios, mas deixando entreaberta a possibilidade de retomada das negociações. A situação da Ucrânia permanece a mais delicada, com a necessidade de Zelensky correr contra o tempo para reforçar alianças antes que Trump concretize os cortes de ajuda que ele já anunciou.

No mundo corporativo, infinitamente mais simples do que um conflito geopolítico, sempre há outras alternativas, a começar por encontrar outros parceiros comerciais ou mudar os negociadores. Mas só podem se beneficiar disso aqueles que construíram uma estratégia clara, que começa muito antes de uma reunião de negociação.

Você está pronto para isso? Fale com a Zinneke e encontre soluções para o seu negócio.

Trump, BATNA e as Negociações Extremas

Wed, 22 Jan 2025 19:04:49 GMT

A posse de Donald Trump, suas primeiras medidas e as reações da comunidade internacional dominam o debate público.

Quem se lembrar de seu primeiro mandato vai reconhecer muitas situações similares ao que está acontecendo agora. Mas como os conceitos de negociação podem nos ajudar a entender as ações de Trump? Como enfrentar táticas extremas de negociação ?

Em seu livro “A Arte da Negociação”, as primeiras palavras de Donald Trump (ou do ghost-writer que mais tarde renegaria o livro) são:

“ Não faço pelo dinheiro. Tenho bastante, muito mais do que jamais precisarei. Faço pelo prazer de fazer. Negociar é minha forma de arte . Outras pessoas fazem pinturas lindas em uma tela ou escrevem poesias maravilhosas. Gosto de fazer negócios, de preferência, dos grandes. É minha forma de diversão . ”

No mundo das negociações, movimentos ousados e inesperados podem mudar completamente o jogo. Independentemente de opiniões políticas, é inegável que Trump aplica táticas extremas que desestabilizam o status quo, forçando adversários a renegociar em condições menos favoráveis.

Neste artigo, o foco não é a política nem as posições de Trump ou de seus oponentes, mas sim entender as teorias de negociação que ajudam a explicar essas dinâmicas . Será que podemos reagir a elas, como profissionais de compras e estrategistas, quando elas aparecem em situações empresariais?

A estratégia frequentemente usada por Trump pode ser classificada como uma forma extrema de anchoring (ancoragem) combinada com hardball tactics (táticas duras) e highball/lowballing (exagerar a oferta inicial). No contexto político, também é comparada ao conceito de "quebrar o tabuleiro", que força o reinício do jogo sob novas condições.

O Conceito de BATNA

Uma das bases da teoria de negociação é o conceito de BATNA ( Best Alternative to a Negotiated Agreement , ou Melhor Alternativa a um Acordo Negociado). O BATNA representa a alternativa mais vantajosa que uma parte possui caso a negociação não chegue a um acordo. Quanto mais forte for seu BATNA, maior será seu poder na negociação. Se você não tiver um BATNA ou se ele for fraco, você poderá ser forçado a ceder.

As táticas extremas, como as que Trump costuma utilizar, muitas vezes visam enfraquecer o BATNA do oponente . Por exemplo, ao retirar os Estados Unidos de um acordo internacional ou ameaçar tarifas comerciais drásticas, Trump elimina o equilíbrio existente e cria um cenário em que os oponentes precisam negociar sob novos termos, com opções mais limitadas e sob controle dos Estados Unidos. No ambiente empresarial, um fornecedor ou cliente pode adotar estratégias similares, buscando pressionar a outra parte com demandas ou ameaças extremas.

A técnica funciona ?

A técnica acaba funcionando para os EUA porque eles possuem enorme peso político, econômico e militar, o que os coloca em uma posição onde os adversários geralmente preferem negociar a enfrentar retaliações. Além disso, a base de apoio de Trump interpreta sua agressividade como força e liderança, aumentando a tolerância interna e minimizando as consequências de danos à reputação internacional. Aliás, Trump provavelmente não espera que sua imagem, um dia, venha a ser de “bom moço”.

Em negociações empresariais, por outro lado, técnicas deste tipo são extremamente destruidoras e não há como ter resultado positivo com elas no médio e no longo prazo. As Empresas dependem de relacionamentos contínuos com clientes, fornecedores e parceiros. Quebrar o equilíbrio pode destruir a confiança e inviabilizar negócios futuros. E diferentemente de um político polarizador, empresas dependem de uma boa imagem para atrair investidores, clientes, empregados e parceiros.

É claro também que empresas geralmente não têm o mesmo nível de poder relativo que os EUA possuem no cenário global, e certamente seu poder oscila ao longo do tempo.

Isso não quer dizer que situações em que uma empresa tente usar táticas extremas sejam tão incomuns. A pergunta central para profissionais de compras e estrategistas é, então, como reagir a elas e retomar o controle?

Como Reagir a Táticas Extremas de Negociação

1. Reavalie o seu BATNA

Um erro comum é gastar tempo denunciando o comportamento do oponente agressivo ou as ações extremas, como se isso revertesse a situação. Isso demonstra fraqueza e dá ao agressor a sensação de controle.

Em vez disso, o foco deve ser em fortalecer o BATNA – ou seja, construir alternativas reais que reduzam a dependência da negociação. No caso dos oponentes de Trump, isso poderia significar formar coalizões de aliados, reforçar bases de apoio internas ou construir opções independentes da decisão dele.

Por exemplo, durante a primeira saída do Acordo de Paris, outros países poderiam ter avançado mais rapidamente na criação de um mercado global de carbono para aumentar a pressão sobre os EUA, tornando a saída menos vantajosa para Trump. Numa situação empresarial, se um fornecedor adotar táticas extremas (como ameaçar encerrar o fornecimento), a empresa deve explorar novos fornecedores ou estratégias de contingência, reduzindo a dependência de um único parceiro.

2. Ignore o Drama e Foque no Objetivo Final

Um dos maiores erros é entrar no jogo emocional do oponente. Táticas extremas muitas vezes são projetadas para gerar choque ou pânico, desviando o foco do objetivo principal.

Em vez disso, trate o movimento extremo como um ruído, e mantenha o foco nos resultados desejados. Não se desvie discutindo os méritos da posição do oponente; em vez disso, concentre-se em preparar sua próxima jogada.

Manter a postura calma e objetiva reduz a eficácia da tática agressiva.

Por exemplo, diante de uma exigência irrealista de um cliente ou parceiro, não reaja com indignação, mas contra-ataque com propostas bem fundamentadas que expõem os riscos e custos do pedido inicial. Quando Trump anunciou a construção de um muro na fronteira com o México, falar sobre a inviabilidade econômica do plano era mais produtivo do que discutir as consequências que o muro teria.

3. Deixe a Tática Exposta, Sem Emocionalismo

Reagir emocionalmente ou fazer ataques pessoais ao negociador agressivo validam a estratégia dele.

De forma calma e objetiva, caracterize a tática como um movimento extremo e como uma mera tática de negociação. Não se desvie dos méritos da discussão original. Isso pode envolver mostrar ao público ou aos stakeholders como a posição radical é inviável ou prejudicial no longo prazo, e que portanto não deveria ser levada tão a sério

Quando Trump anunciou a saída do Acordo de Paris da primeira vez, os oponentes poderiam ter demonstrado que o impacto para empregos verdes e para a liderança global dos EUA seria maior que qualquer ganho econômico de curto prazo. No ambiente empresarial, se um fornecedor exigir um aumento de preços irrealista, demonstre como isso comprometeria o relacionamento de longo prazo ou inviabilizaria o negócio como um todo.

4. Contra-ataque com uma Contra-Âncora

É muito comum aceitar o novo ponto de partida imposto pelo agressor como nova base para a negociação.

Não aceite isso. Crie uma âncora igualmente forte em direção oposta, obrigando o oponente a reconsiderar sua posição. Encontre outros interesses da outra parte, e traga posições também extremas que ela não pretendia negociar. Por exemplo, traga outro produto que ele fornece para a discussão, ou traga questões de qualidade ou de serviço que ele não seria capaz de atender. Isso força o retorno a um tabuleiro mais razoável.

5. Use o Tempo como um Aliado

O erro comum é ficar paralisado ou tentar resolver tudo imediatamente, entrando no ritmo imposto pelo agressor. Táticas extremas geralmente criam um senso de urgência que favorece o agressor.

Considere que o tempo pode ser uma arma poderosa contra táticas extremas. Mantenha a calma, atrase a negociação estrategicamente e espere até que o agressor revele fragilidades. Ao desacelerar o processo, você reduz a pressão e ganha tempo para explorar alternativas. Crie alternativas para que a pressão de tempo fique com a outra parte.

Durante as negociações comerciais de Trump, a China frequentemente adotou uma abordagem paciente, usando o tempo para minimizar impactos das tarifas e esperar uma administração menos hostil. Na vida empresarial, diante de uma exigência radical de um parceiro, a empresa pode protelar a decisão, adiando a decisão final ou pedindo mais informações. Isso aumenta a pressão sobre o agressor ao longo do tempo, especialmente se ele estiver contando com sua reação imediata.

Por Que Estas Reações São Cruciais?

Táticas extremas só funcionam quando o oponente não está preparado ou reage de forma previsível . Profissionais de compras e estrategistas empresariais precisam adotar uma mentalidade fria e analítica, investindo tempo na preparação e fortalecendo suas alternativas. Além disso, é essencial evitar entrar no ritmo emocional imposto pelo agressor, mantendo o foco em objetivos claros e de longo prazo.

Negociações são jogos de poder e percepção. Quando confrontado com táticas extremas, lembre-se de que a chave para o sucesso está em preparar-se adequadamente, manter a calma e não permitir que o oponente dite as regras do jogo. Ao fortalecer seu BATNA, evitar reações emocionais e empregar estratégias inteligentes, você não apenas neutraliza as táticas extremas, mas também cria condições para uma negociação mais equilibrada e eficaz.

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As táticas de Negociação são apenas uma das ferramentas que os profissionais de compras devem conhecer e operar. Se você quer conhecer mais sobre Negociação ou outras ferramentas de compras, procure a Zinneke.

Nós podemos ajudá-lo a implementar ações estratégias em compras e supply chain, e turbinar a capacidade da equipe de suportar a estratégia do seu negócio.

A Revolta do PIX (e o que ela pode ensinar aos profissionais de compras)

Thu, 16 Jan 2025 19:57:31 GMT

A modificação da fiscalização dos PIX pela Receita causou grande comoção, mas também traz aprendizados para compras. Saiba quais.

Todo desastre pode ser usado como oportunidade de aprendizado. O que a Revolta do PIX pode ensinar aos profissionais de compras?

Sim, há ingredientes da crise desta semana que existem no nosso dia-a-dia.

O PIX é um inegável sucesso. Junto com o WhatsApp, forma a coluna vertebral de milhões de negócios brasileiros, especialmente naquela camada de empreendedores semi-formais ou informais que lutam para sobreviver.

Tecnicamente, pode-se dizer que a fiscalização das movimentações financeiras não é nova e que o cerco vem se fechando. Eu e você sabemos disso, é só lembrar da declaração de renda pré-preenchida que a receita nos envia a cada ano, cada vez mais completa.

Mas muitos dos usuários do PIX descobriram isso agora, quando a receita fez uma alteração que foi entendida como um aumento da fiscalização. Eles não ficaram nada satisfeitos com a descoberta. E com a possibilidade bastante concreta de serem convidados a pagar mais impostos no futuro.

Independentemente da sua opinião política ou do que você acha sobre impostos, convido você a um recorte específico desta história. A receita federal tratou a mudança do regulamento como algo trivial, e não se comunicou pensando no principal afetado pela mudança. Isso só aconteceu por um de dois motivos: ou ignorava a importância do PIX na economia informal, ou optou por priorizar as vantagens para a fiscalização em detrimento das consequências para quem usa.

As áreas de compras estão a todo momento negociando novos contratos, introduzindo novos fornecedores, alterando os serviços para otimizar a relação custo-benefício. Se você é um profissional de compras, faça a si mesmo algumas perguntas:

Você ouve o usuário do produto ou serviço que você compra? Sabe quais atributos são valorizados, às vezes não explícitos na especificação?

Cada função dentro da empresa pode ter expectativas um pouco diferentes sobre o fornecimento, devido a suas perspectivas únicas e complementares. Este é um conhecimento valiosíssimo. O papel de compras é combinar e priorizar tudo isso e obter o melhor valor para o negócio.

Os usuários do produto ou serviço conhecem os contratos e como eles se relacionam com o dia a dia das operações?

Não é necessário que todas as pessoas conheçam todas as cláusulas de cada contrato, mas é responsabilidade do profissional de compras traduzir o que é importante para cada um, dentro do seu impacto para o fornecimento - e usando linguagem clara e adequada.

Você prepara as mudanças em parceria com os usuários, antecipando as consequências e riscos?

Se você decidiu uma mudança e está fazendo a implantação de uma forma top-down, pense que as pessoas afetadas vão se sentir surpresas e incomodadas. Será mais difícil construir um ambiente de colaboração e de resolução de problemas.

Você atua para entender e corrigir os problemas logo que os primeiros sinais aparecem, ou toca a sua vida?

A implantação não se resume a um punhado de emails. É importante acompanhar a modificação, ativamente buscando a opinião de quem interage com o produto ou o serviço. Registre as observações e encaminhe as correções com o fornecedor.

Quando as pessoas começam a reclamar, você reclama de volta, em vez de entender as preocupações que elas estão trazendo?

Não trate as reclamações como simples implicância ou problema “de quem não está entendendo as coisas”. Compreenda que mudanças podem gerar incômodos e resolvê-los é seu maior interesse.

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Quer falar sobre isso , e evitar que uma melhoria que você quer implantar transforme-se em uma enorme dor de cabeça e leve junto sua reputação? Entre em contato com a Zinneke e conheça boas práticas de gestão de fornecedores e de contratos de fornecimento.

De repente, os procedimentos de importação mudam após 10 anos de preparação

Tue, 18 Jun 2024 12:59:13 GMT

A Receita Federal tornará obrigatório o uso dos novos procedimentos de importação, o Catálogo de Produtos e a DUIMP. Você está pronto ?

Há muita discussão sobre o tamanho da carga tributária no Brasil. Num país com tantos desafios e distorções, há sempre mais necessidades do que recursos. E entre um uso mais racional e o aumento da carga tributária, o segundo caminho tem sido o escolhido. Ainda que entre as necessidades, frequentemente, estejam privilégios que não deveriam ter prioridade sobre o suporte às necessidades da população.

Este foco em cobrar impostos se soma a uma enorme complexidade legal e operacional. Eu sempre admirei os colegas que dedicam sua vida profissional a estes desafios, como os tributaristas e o pessoal dedicado ao comércio exterior. Levante a mão aquele responsável de negócios que nunca tenha tido que lidar com situações de atrasos e problemas no desembaraço aduaneiro. A solução é desagradável: significa carregar um estoque de segurança para cobrir isso, e financiar o consequente aumento do capital de giro.

Esta situação ofusca um esforço do governo em melhorar e digitalizar os processos de fiscalização e arrecadação.

Para os processos de importação, há 10 anos está decidido o movimento que está agora prestes a se materializar. Em vez de um processo sequencial de autorizações, entra em cena um processo com várias atividades em paralelo, parte delas podendo ser realizada antes que a mercadoria chegue ao Brasil. Tudo em um único portal, centralizando a interação com todos os órgãos públicos envolvidos.

Resultado esperado: redução de tempo e do capital de giro das operações. Segundo um levantamento da CNI, ganhos de mais de 8 dias no processo. É tão importante que até o termo “desembaraço” sairá de cena.

Se você não sabia da novidade, deve estar se perguntando: quando isso poderá ser utilizado para as minhas importações? Já pode. Desde Julho de 2021, parcialmente, e desde Julho de 2023 no escopo completo. Neste período, o uso é optativo, para que os importadores adaptem seus processos e preparem-se para quando o uso for obrigatório.

Isso porque há adequações a fazer para se beneficiar da novidade. A mais importante é a constituição de um catálogo de produtos por empresa. Cada item importado passa a ter uma série de atributos associados, e a antecipação destas informações é o que possibilita maior agilidade na fiscalização. Pense em uma classificação fiscal ampliada que o importador deve manter viva. Há bastante trabalho a ser feito para reunir e validar estas informações. É um processo de trabalho que precisa ser desenhado, para que estes atributos (que são dominados por diferentes funções da empresa) possam ser rapidamente identificados e atualizados quando algum parâmetro da operação se altera. Talvez seja até necessário corrigir algum erro anterior de classificação, que vai ficar bem mais evidente ao estudarmos os atributos.

A estratégia mais adequada, adotada por empresas como Unilever e Basf, foi a de tratar a mudança como um projeto, identificar as informações faltantes e reuní-las com calma. E, ao mesmo tempo, antecipar benefícios. Não encontramos estatísticas públicas sobre a adesão dos importadores ao novo processo, mas nossas conversas com importadores de diferentes portes, estruturas e ramos de atividade nos leva a acreditar que a maioria das empresas ainda não está pronta.

A Receita Federal acaba de oficializar os prazos em que a utilização do novo processo deixa de ser optativa e passa a ser obrigatória. O sistema atual será desligado em um cronograma que se inicia em Outubro de 2024 e vai até Dezembro de 2025, dependendo do modal e do tipo de operação. Por exemplo, se sua operação é marítima e não está associada a algum fundamento legal específico, a partir de Janeiro de 2025 não poderá mais ser executada no processo atual. Se a operação for terrestre, a mudança de chave ocorrerá em Julho de 2025. Mas se for uma admissão temporária, ocorre bem antes: Outubro de 2024.

Fale conosco se você precisa de ajuda para organizar este processo. Nós vamos ajudá-lo a encontrar as melhores soluções para que você evite atrasos nas suas operações, causados por uma mudança regulatória que vem sendo preparada com cuidado há 10 anos. Será difícil você dizer que isso ocorreu repentinamente.

Eduardo Rocha acredita que estar atento às mudanças regulatórias e encontrar nelas oportunidades de melhoria dos negócios é uma função importante de toda empresa.

Photo by Nathan Cima on Unsplash . Thanks !!

Galileu, Jeff Bezos e Chat GPT: Catenárias e os Problemas Difíceis

Tue, 02 May 2023 17:03:53 GMT

Diz a lenda que a Amazon usa problemas complicados em seu processo seletivo. O que um destes problemas nos ensina?

Diz a lenda que as entrevistas para empregos na Amazon, Google e outras big techs têm perguntas para testar se o candidato é realmente inteligente e tão brilhante quanto os times que trabalham nestas empresas. Não sei se a lenda tem ou não base na realidade, mas um dos problemas que seria utilizado pela Amazon nos oferece uma reflexão interessante sobre como olhamos o mundo e seus desafios.

Eis o problema. Uma corda de 80 m de comprimento é usada para ligar os topos de dois postes verticais, cada um com 50 m de altura. A pergunta é: qual a distância entre os dois postes para que o ponto mais baixo da corda fique 10 m distante do solo?

Não pare de ler se você tem alergia a matemática, por favor.

A corda vai descrever uma curva entre os dois postes. Você pode pensar que a corda descreve uma parábola, e estaria na nobre companhia de Galileu Galilei, que formulou esta hipótese. No século 17, cientistas como Bernoulli, Leibniz e Huygens demonstraram a solução correta da equação que descreve a forma de uma corda ou corrente pendurada entre dois pontos. O nome desta forma é Catenária, e é utilizada também na arquitetura, invertida, em arcos com a melhor resistência por quantidade de material.

A equação da Catenária é dada por y = a (cosh (x/a)) .

Sim, cosseno hiperbólico , que você nem lembrava que existia… E o parâmetro “a” é a relação entre a tensão horizontal e o peso por unidade de comprimento da corda ou corrente, portanto uma propriedade do material que não é informada no problema e que altera o formato da catenária. Uma corda fina e uma corrente pesada descreverão curvas diferentes. Será que os candidatos a uma vaga na Amazon deveriam conhecer esta equação e estimar o parâmetro “a” ?

A primeira chave é que a figura nos faz pensar que o problema é um caso típico da solução de uma equação. Mas observe que as medidas não descrevem a real proporção do problema proposto: o desenho não está na escala correta e ele nos induz a erro. No desenho, a corda é muito mais longa do que 80 m e o ponto mais baixo está muito mais distante do solo do que 10 m, tomando como referência a escala dos postes.

Refletindo um pouco mais, encontramos a outra chave: será que o problema proposto poderia ser um caso especial em que cossenos hiperbólicos e propriedades da corda fossem irrelevantes?

O ponto da corda mais próximo ao solo é a metade de seu comprimento, não é? Como a corda mede 80 m, este ponto estará a 40 m das extremidades. Se o poste tem 50 m de altura, a única maneira deste ponto estar a 10 m do solo é se a corda for paralela ao poste, e portanto a distância entre os postes for zero ! Os postes estarão colados, e a corda estará dobrada em duas. E é claro, este ponto também é descrito pela equação geral, mas não preciso dela para resolver o problema específico. E você poderia argumentar que a corda pendurada deste jeito não se parece mais com uma Catenária, mas isso também não fazia parte do enunciado do problema…

Claro que há muitas situações em que precisaremos usar o equacionamento geral. Mas sair fazendo contas neste caso particular vai nos permitir chegar à resposta correta mais rapidamente? Provavelmente este caminho nos levaria a uma longa busca sobre qual parâmetro "a" deveria ser usado.

Eu apresentei este problema ao ChatGPT, e as respostas foram hilárias.

Primeiro, ele aproximou o problema para dois triângulos, fez um erro de cálculo e concluiu que a distância entre os postes era de 67,5 m. Então eu sugeri que a forma da curva não era uma reta, talvez uma parábola? Ele me corrigiu, disse que a forma era de uma catenária e apresentou a equação correta. Mas se confundiu novamente ao fazer os cálculos, arrumou um jeito de sumir com o parâmetro “a” e concluiu que a distância entre os postes seria um pouco maior, “aproximadamente 69,6 m”. Eu questionei o resultado, disse que era possivelmente muito grande para uma corda de apenas 80 m e ele fez uma sugestão brilhante: pendurar a corda a uma altura menor, de tal forma que a distância do solo fosse 10 m ! Não é a solução do problema, mas a ideia entrega uma corda amarrada entre dois postes situada a 10 m do solo...

Tratar um problema complexo como se fosse simples é um grande risco, mas deixar de enxergar a simplicidade de um problema não é um risco menor. O problema proposto por Jeff Bezos é muito mais simples do que o problema que Galileu se propôs a resolver. Saber se você deve pensar um pouco mais, usar o ChatGPT ou contratar um especialista é o comportamento chave, e a Zinneke pode ajudar você. Fale conosco .

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Eduardo Rocha acredita que a curiosidade, o aprendizado contínuo e a reflexão são motores da criatividade e da inovação. Fundou a Zinneke com o propósito de ajudar empresas a resolver problemas, da forma mais rápida e efetiva. Fale conosco se tem um problema que precisa de ajuda.

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#inovação #problemas #criatividade

Como adquirir soluções digitais?

Sun, 21 Aug 2022 16:33:12 GMT

Adquirir soluções é uma necessidade óbvia para projetos de transformação digital. Mas quais são os cuidados que precisam ser tomados?

Todo mundo fala em transformação digital e indústria 4.0. São realmente tendências inescapáveis. A escolha e a contratação das soluções digitais necessárias para construir este mundo parece uma atividade corriqueira e simples. Mas será que este tipo de compra é realmente livre de riscos?

A digitalização das empresas é um fenômeno relativamente recente, do ponto de vista histórico. Os mais jovens podem não acreditar nesta história, mas até meados da década de 1990 os computadores eram uma ferramenta que os profissionais não usavam o tempo todo - imagine que havia uma sala com PCs que você agendaria para usos específicos, e muita coisa você fazia no mundo físico. Mais ou menos na segunda metade daquela década, as empresas passaram a equipar seus funcionários com computadores, ainda os desktops, inicialmente em áreas técnicas ou nas áreas em que as primeiras aplicações estavam disponíveis, como sistemas não integrados para finanças, vendas e gestão de estoque. O correio eletrônico foi talvez a aplicação que provocou a escalada dos computadores nas empresas, e transformou até nossa definição do que é trabalho administrativo ou intelectual. E mais e mais aplicativos foram se incorporando ao trabalho de todos.

Naquela época, instalar um software era uma atividade complicada: eles vinham em uma caixa que continha disquetes (mais tarde, CD-ROMs), a licença e os diversos manuais. Cada caixa tinha o tamanho de um livro grande. Cada cópia de um aplicativo como o Excel tinha uma caixa dessas, e você pode imaginar os diversos problemas: onde guardar estas caixas? Como prevenir cópias ilegais? Como atualizar as versões dos vários softwares? A Internet veio e resolveu alguns destes problemas: o software passou a ser baixado e a licença passou a ser virtual, por exemplo. Mas não todos: a instalação deveria ser feita por um administrador e ainda poderia levar bastante tempo.

A situação foi evoluindo até os software como serviço (SaaS), que hoje são dominantes, e que fazem com que esta realidade seja até risível. Não há mais instalação e o onboarding de um novo empregado é tão simples como habilitar mais um usuário. Além disso, em vez de uma compra de um objeto, a contratação de um SaaS é uma negociação de aspectos como funcionalidade, período de utilização e número de usuários. As atualizações de versão, por exemplo, passaram a ser algo quase invisível.

Mas será que a contratação de um software tornou-se realmente algo tão simples assim? Alguns problemas existem desde a época em que os software vinham em caixas, e outros foram criados quando os produtos se transformaram em serviços. Então o usuário toma contato com um aplicativo que resolve exatamente o problema dele, e decide contratá-lo. Quais são as consequências e riscos?

Os problemas podem ser grandes. Instituições como o CISQ (Consortium for Information & Software Quality), associado à Universidade Carnegie Mellon, tem trabalhado na sensibilização e divulgação de boas práticas para produtores e usuários de software. O CISQ publica regularmente o relatório “Cost of Poor Quality Software in the US”, que em sua edição referente a 2020 estimou o custo anual em mais de 2 trilhões de dólares, apenas para os Estados Unidos. Sem considerar outros 1,31 trilhões de dólares em custos estimados para a correção, a serem investidos posteriormente. São falhas de programação ou configuração que deixaram aviões e trens parados, provocaram vazamentos de informações confidenciais, impossibilitaram o acesso a contas bancárias, causaram acidentes e deixaram vulnerabilidades exploradas por criminosos e muitos outros problemas, numa vida que não funciona mais sem software.

A capacitação técnica do software

O primeiro ponto é a qualidade técnica. É fácil presumir que os software à venda foram programados usando as boas técnicas e que suas qualidades e funcionalidades atendem o esperado. Quando os softwares eram produtos, esta presunção era mais próxima da realidade, porque os custos de outros aspectos do produto eram muito significativos (como a produção das mídias e dos manuais, a logística de distribuição e o marketing numa época pré-internet). Realmente seria difícil imaginar que alguém investisse nestas coisas sem que na base houvesse um produto sólido e de qualidade. Estes custos extras praticamente desapareceram, e é possível, pelo menos teoricamente, que produtos problemáticos sejam oferecidos sem ter passado pelos devidos cuidados. Um exemplo dramático disso foi o Quadriga CX, empresa, site e SaaS provavelmente construídos para um golpe aplicado a investidores de criptomoedas no Canadá.

Mas há problemas potenciais que podem ser causados por empresas bem intencionadas - quais são as vulnerabilidades acidentais que poderiam ser exploradas por hackers? As integrações do aplicativo com o ERP transformariam estas vulnerabilidades em uma porta de entrada muito mais crítica? Por todas estas questões, há um crescente movimento por transparência nas práticas e métodos utilizados pelos produtores de software, através de certificações e audits. Não é raro que uma RFP (request for proposal) que uma grande multinacional emite para o mercado seja um documento quase tão extenso e detalhado quanto um pequeno livro.

Os riscos legais

Que atire a primeira pedra a pessoa que lê todas as páginas dos termos legais que aparecem quando você está instalando um aplicativo no seu smartphone. Para uma empresa, por outro lado, esta é uma necessidade - não apenas ler os termos, mas entender os riscos, que podem ser diferentes de acordo com a operação da empresa, o local de uso do software e a origem do produtor, entre diversos parâmetros.

Os dados pessoais serão tratados de acordo com a LGPD, por exemplo? Embora este tipo de legislação exista em vários países e tenha alguns elementos comuns, há diferenças que podem criar riscos, por exemplo relacionadas à localização dos servidores onde os dados serão armazenados, e seu enquadramento em relação a acordos internacionais. A sede da empresa que receberá o pagamento fica em um paraíso fiscal? Sua empresa está integrada a uma cadeia de suprimentos que atende a um governo de outro país? Suas matérias-primas ou produtos são controlados por serem de interesse do narcotráfico ou usados para a produção de armamentos? Estas e muitas outras perguntas precisam ser consideradas em qualquer relação comercial, e a contratação de um SaaS não é necessariamente uma exceção.

Para organizações multinacionais, a participação efetiva das áreas jurídicas é uma necessidade na homologação e autorização de uso. É possível que um pequeno aplicativo não traga consequências, mas isso não pode ser presumido e deve ser verificado. E a dificuldade adicional é que a situação é contra-intuitiva. Um SaaS com um custo de alguns dólares por mês pode expor uma empresa a penalidades proporcionais ao seu faturamento, ou no limite até causar a perda da capacidade de atuar em determinados mercados.

Os impactos na colaboração das equipes e o alinhamento com a estratégia

Existem no mercado muitas soluções diferentes para resolver os problemas das empresas. Sistemas especializados ou integrados, de fornecedores tradicionais ou de pequenas startups. Com o baixo investimento inicial destas soluções e um poder de decisão mais descentralizado, não é incomum que uma grande empresa acabe utilizando várias soluções para a mesma coisa. A redundância cria vários problemas. Além do fato de que a melhor solução não está sendo adotada pela empresa toda, os riscos técnicos e legais se multiplicam, as equipes usarão processos e práticas diferentes e não otimizados, o compartilhamento de informações será mais trabalhoso e será muito difícil ter uma visão completa e integrada sobre os processos e sistemas em uso.

O relacionamento com os fornecedores de SaaS também não é otimizado, e situações como fusões e aquisições perdem muito em agilidade e podem transformar-se em um inferno de pequenas coisas. E resolver isso não é fácil: imagine a briga entre setores da empresa para que a “sua” solução seja a escolhida num processo de simplificação. Inevitavelmente, alguma perda de produtividade ocorrerá durante a transição.

E se a definição da estratégia de uma transformação digital é um ponto chave para as empresas, a energia desperdiçada e os avanços desconexos resultarão em menor velocidade. E isso pode ser crítico, se chegar até o relacionamento com clientes e outros stakeholders.

Os impactos econômicos

Do ponto de vista econômico, os SaaS por assinatura parecem uma relação ganha-ganha. Os fornecedores passam a ter uma renda recorrente e mais previsível, enquanto os clientes passam a ter acesso à solução por um pequeno investimento inicial, podendo deixar de usar o serviço se ele não for mais necessário. Mas quem controla tudo isso? A licença para o usuário custa alguns dólares por mês, mas este custo é conceitualmente enorme se ele não utiliza a solução ou se já deixou a empresa. Na prática, controlar as licenças é uma atividade tão importante quanto difícil, e em grandes empresas é comum chegar a um montante significativo de dinheiro desperdiçado em licenças desnecessárias. Somado à questão das soluções duplicadas, o problema das assinaturas inúteis é como um vazamento que ninguém enxerga, e portanto não é corrigido.

O que fazer, numa situação em que qualquer usuário pode tomar uma decisão de risco?

O primeiro ponto é entender porque o problema não é visível. Todos estes problemas podem ocorrer de forma oculta, porque áreas corporativas como TI, Compras ou Jurídico nem sempre estão envolvidas em situações em que o custo individual é muito baixo (ou até nulo, no caso das soluções freemium). Mas a escolha de uma nova solução para a empresa deve ser feita com cuidado, garantindo que os requisitos de todos os stakeholders sejam levados em consideração, assim como a opinião dos especialistas técnicos e legais. A sensibilização das equipes é importante e deve haver um processo ágil e estruturado para a avaliação das necessidades e das sugestões de aplicações. E se uma solução já existe, uma decisão precisa ser tomada: a mudança para uma solução nova é prioritária, ou mesmo positiva?

Se você não sabe como estes problemas podem estar afetando sua empresa, ou se você já está preocupado com isso, fale conosco . Nós podemos encontrar consultores especializados para ajudá-lo, e temos uma solução para garantir que as opiniões e requisitos de todos os stakeholders e especialistas sejam consideradas para todos os seus projetos digitais.

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Eduardo Rocha já viveu experiências em compras das mais variadas categorias, no mundo todo, e acha que poucas se comparam com as compras de soluções digitais quanto à complexidade e à falta de sensibilidade das equipes para os riscos associados. Mas acha que o problema pode ser resolvido. É fundador da Zinneke , que tem parceria com soluções e consultores que podem ajudá-lo.

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#transformaçãodigital #compras #segurança #compliance

Eficiência Energética: só mais um Projeto ou uma Prática Perene?

Fri, 12 Aug 2022 00:56:59 GMT

Os preços de petróleo e gás estão nas alturas. Isso é uma excelente oportunidade de acelerar seu plano de eficiência energética. Mas o que caracteriza um plano de sucesso?

Priscila formou-se em engenharia com uma ideia fixa: trabalhar em projetos em que pudesse reduzir o consumo de energia e utilizar fontes renováveis e mais limpas. Este era um tema frequente durante as refeições da família: João Paulo, pai de Priscila e também engenheiro, havia trabalhado a vida toda na gestão de energia em grandes empresas - projetos e operação de centrais de utilidades, compras de energia elétrica e gás natural, projetos de co-geração. Pai e filha discordam em vários assuntos, mas o tema da eficiência energética é uma paixão comum aos dois.

Quando João Paulo começou a atuar na área, o mundo ainda vivia as consequências da primeira crise do petróleo, ocorrida na década de 1970. Liderada pelos árabes, a OPEP começou a manipular a oferta de petróleo, e os preços explodiram. O choque não foi apenas nos preços: foi também um choque de realidade e de consciência sobre o uso da energia. A melhoria da eficiência na geração, distribuição e uso de energia passou a ser uma prioridade dos negócios, especialmente nas grandes empresas. João Paulo, então recém formado, foi contratado para um departamento focado em impulsionar iniciativas internas para melhorar a eficiência energética, cuja motivação era puramente econômica: redução de custos para aumento da rentabilidade.

Departamentos assim foram criados em diversas empresas. Algumas já estavam interessadas em buscar novas fontes de energia, uma vez que as reservas conhecidas de petróleo eram estimadas para terminar em cerca de 40 anos, o que gerou a perspectiva de uma escassez mundial num prazo relativamente curto. Na prática, isto não se confirmou, devido especialmente à descoberta de novas reservas mundiais e ao aumento do uso de outras fontes para geração de energia, como por exemplo o bem sucedido Proálcool no Brasil.

Motivado em usar na prática os conhecimentos aprendidos na faculdade, João Paulo identificava e defendia projetos de melhorias de eficiência energética. Os slides apresentados em um retroprojetor não tinham o impacto visual de um Power Point, mas argumentos puramente técnicos e os benefícios economicos frente aos altos preços da energia eram suficientes na época para aprovar projetos. Muitos foram realizados, mas nem todos: a migração para fontes alternativas de energia nem sempre era viável, devido ao alto custo tecnológico da época, e faltavam argumentos para João Paulo ver outros bons e sustentáveis projetos aprovados.

Com o passar dos anos, a OPEP se deu conta de que pressionar os preços via restrição da oferta era uma tática que tinha limites. Estrangular os clientes os levava a reduzir o consumo e buscar outras fontes energéticas. Com isso os preços do petróleo e da energia se estabilizaram num novo patamar entre as décadas de 1980 e 1990. Ao longo do tempo, os preços seguiram com alguma volatilidade devido a diversas crises pontuais, especialmente pelas questões geopolíticas, sempre complicadas no Oriente Médio.

O tema da eficiência energética deixou de ser uma prioridade por si só, e passou a ser parte dos chamados Programas de Qualidade, que revolucionaram a gestão das corporações em todo o mundo. A referência era o modelo de gestão japonês de manufatura, revendo conceitos e derrubando paradigmas do modelo de gestão que vinha sendo adotado desde a revolução industrial: taylorismo e produção em série não eram mais técnicas suficientes para enfrentar os produtos manufaturados japoneses. Gigantes da indústria americana de manufatura, como Ford, General Motors e Chrysler enfrentavam a concorrência dos veículos japoneses, muito mais competitivos que os produzidos nos Estados Unidos. Eles tinham menores custos de produção, preços de venda menores, um nível de qualidade muito superior e eram mais alinhados com as expectativas dos clientes: menor consumo de combustível, inclusive.

O foco de João Paulo não era mais propor melhorias focadas em eficiência energética, mas melhorias de qualidade como um todo. A energia fazia parte disto, mas não era mais o enfoque único e nem o mais importante. Era uma época de transição de modelo de gestão empresarial que tinha por motivação não só reduzir custos e melhorar a rentabilidade, mas principalmente satisfazer o cliente nos aspectos preço, qualidade, pontualidade, presteza, aplicação do produto, assistência pós venda... Enfim, era uma questão de sobrevivência num mundo globalizado e cada vez mais competitivo. Quem não se adaptou a estas práticas, sucumbiu em pouco tempo.

Foi mais ou menos no ano em que Priscila nasceu que as discussões e evidências sobre as mudanças climáticas aumentaram no mundo, após a memorável reunião da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio 92). As boas práticas de eficiência energética ganharam outra grande motivação além da economia: a motivação ambiental (salvar o planeta), uma vez que a maior parte da energia consumida no mundo é de combustíveis fósseis, causando o efeito estufa pela emissão do CO2. A partir de então aumentou a busca de alternativas renováveis para a geração de energia, tendo como consequência um crescimento impressionante desse tipo de projeto.

João Paulo viu a oportunidade de voltar a defender a aprovação de vários projetos de eficiência energética e transição energética que não teriam sido aprovados no passado apenas pelos seus méritos econômicos. Ao longo dos anos, viu um grande aumento no interesse das novas gerações sobre o tema, até em casa, quando sua filha disse a ele que queria também ser uma engenheira, e, depois, trabalhar com energia.

Já no estágio, Priscila começou a atuar em projetos de energia: geração de energia elétrica a partir do bagaço em usinas de álcool. E quando se formou, foi contratada por uma consultoria de projetos de transição energética. A abordagem é bem diferente da que seu pai usava no início da própria carreira: além da questão econômica, esses projetos passaram a ter também em favor deles os impactos positivos ambientais e de sustentabilidade que podem suplantar as motivações meramente econômicas. Projetos assim trazem também benefícios para a imagem da empresa junto aos stakeholders. E a evolução das tecnologias tem reduzido significativamente os custos dos projetos.

O assunto do último almoço de domingo em que Priscila estava na casa dos pais foi a crise mundial que estamos vivendo, com aumento de preços do petróleo e gás. A triste guerra da Ucrânia é mais um ingrediente de incertezas que impacta o mundo todo, causando inflação e impactos econômicos numa situação que nem havia ainda se recuperado dos efeitos da Covid. Mas o cenário é muito diferente das crises do passado: a dependência do petróleo é muito menor, e há uma consciência muito maior sobre a importância do uso racional da energia, e maior busca de geração de energia “mais limpa”, seja em soluções de transição energética entre os combustíveis fósseis (de carvão ou óleo para gás, por exemplo) seja de combustível fóssil para alternativas renováveis como biomassa, solar, ou eólica, cuja participação na matriz energética mundial não para de crescer.

Novamente estamos num cenário onde a eficiência energética volta a ser uma questão prioritária para as empresas não só do ponto de vista econômico, mas desta vez tendo outros fortes motivadores associados do ponto de vista ambiental, sustentabilidade e imagem. Pai e filha estão otimistas quanto ao empurrão que este cenário pode trazer aos projetos. Priscila sente-se motivada em trabalhar em prol da sustentabilidade, e João Paulo esperançoso que estes novos argumentos ajudarão a viabilizar bons projetos que não foram aprovados no passado.

Mas Priscila ainda não se dá por satisfeita. Conforme diversos relatos do seu pai ao longo da sua extensa experiência com programas de eficiencia energética, ela não via ações concretas que assegurassem a perenidade das ações implementadas. Normalmente as ações implementadas tinham os resultados acompanhados até o encerramento do projeto, confirmando o tempo de retorno do investimento e passando pelo audit formal de entrega do projeto. Mas após isto, não havia mais acompanhamento da apuração dos resultados e nada assegurava sua continuidade e perenidade.

Normalmente, as ações identificadas nos programas tradicionais de eficiência energética são mais focadas nos aspectos técnicos: substituição ou adaptação de equipamentos antigos de baixa eficiência, implantação de programas de manutenção preventiva em isolamento e purgadores, instalação de novos equipamentos para recuperação de calor na planta, como economizadores e pré-aquecedores. Mas o que de fato vai garantir a perenidade destas ações é a gestão focada em eficiência energética: envolvimento de todos os empregados com este objetivo (do CEO ao operador), ter indicadores pertinentes, valorizar as pessoas por ações em benefício de uma melhor eficiência energética, adotar como pauta obrigatória nas reuniões de equipe. Enfim, uma mudança de comportamento e cultural de todos envolvidos.

Como ilustra a figura a baixo , se o programa de eficiência energética se concentrar apenas nos aspectos técnicos, os resultados se degradam ao longo do tempo. Isso é uma grande má notícia, pois ao aprovar os projetos imaginamos que seus resultados serão perenes. De fato, apenas 30% dos projetos atingem seus objetivos. As razões que levam ao insucesso dos demais são principalmente humanas: 27% dos projetos falham por resistência dos empregados e 23% por falta de comprometimento da liderança com a mudança. Os 20% restantes dos projetos são insucessos causados por falta de recursos (também responsabilidade da liderança) e causas pontuais diversas.

As mudanças pelas quais as empresas passaram nas últimas décadas alteraram os aspectos concretos (melhorias técnicas, industriais, tecnológicas) mas também mudaram as pessoas (cultura, comportamento, mindset, liderança). Não é diferente quando falamos de eficiência energética.

Um programa completo de eficiência energética deve identificar oportunidades técnicas, avaliar como esse assunto é gerenciado pela equipe de operação (indicadores, procedimentos, responsabilidades, treinamento, incentivos) e como estas práticas estão incorporadas nas ações de todas as pessoas da equipe, desde a alta liderança até operador de campo. As empresas com desempenho mais alto em segurança, por exemplo, trabalham para que a consciência esteja incorporada ao comportamento de todas as pessoas, e o tema é abordado em todas reuniões de equipe, com indicadores e objetivos claros. Sem comparar a importância dos assuntos, parece que ainda estamos longe de tratar a eficiência energética com o mesmo rigor.

Obter este compromisso é o grande diferencial de uma metodologia completa para programa de diagnóstico e implementação de eficiência energética versus o foco convencional, apenas em oportunidades técnicas. Mas para isto as empresas precisam ter o apoio externo ou interno de pessoas com forte histórico em gestão eficiente de energia somado ao conhecimento técnico. Além disso, também é muito importante quantificar e valorizar o impacto ambiental positivo do programa, como por exemplo: a otimização do uso da água, as reduções de emissões de CO2, as reduções de emissões de poluentes. E identificar oportunidades para transformar esses benefícios em valor real para a empresa (financeiro, sustentabilidade, imagem).

Quando Priscila comenta com o pai os tipos de oportunidades que ela encontra nas empresas, João Paulo observa que o tema eficiência energética não é novo, mas na maioria das empresas há ainda diversas oportunidades de melhorias técnicas a implementar. São as chamadas “frutas baixas” que podem ser mais facilmente implementadas, sem necessidades de investimento ou com investimentos de retorno rápido, e com impacto positivo na otimização energética e nos resultados de curto prazo de um programa lançado agora. Quanto às práticas de gestão de energia, normalmente a lacuna é ainda mais profunda, com carência de boas práticas de gestão pondo em risco a perenidade dos projetos implementados.

Um programa completo de eficiência energética com potencial para transformar o desempenho da planta começa om um diagnóstico e com algumas perguntas chaves e um tanto provocativas :

• Existem indicadores claros e úteis para que a equipe operacional tome as decisões corretas nas operações do dia-dia, buscando a otimização energética ?

• Existe algum tipo de valorização das pessoas pelos bons resultados individuais ou de grupo na melhoria de eficiência energética?

• Existem indicadores gerenciais (KPIs) para que a liderança acompanhe os resultados de eficiência energética?

• A gestão da eficiência energética tem a mesma importância que outras questões industriais, como a produção, a confiabilidade operacional (OEE), ou o controle de custos?

Apaixonados pelo assunto, Priscila e João Paulo concordam em um ponto: promover a implementação correta de melhorias técnicas e boas práticas de eficiência energética é uma boa forma de tornar as empresas mais perenes, e contribuir para o uso racional dos recursos naturais. O Planeta agradece. Fale conosco.

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Sergio D'Amore é consultor nas áreas de energia e sustentabilidade, focado em projetos de energia renovável, eficiência energética e redução de emissões de gases de efeito estufa. Como nosso personagem João Paulo, tem grande experiência na área, no Brasil e no Exterior. E como Priscila, está extremamente motivado pela oportunidade de ajudar sua empresa a ter um programa de eficiência energética sustentável e perene, e acelerar sua transição energética.

#energia #eficiência #transiçãoenergética #ESG

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Quem nasceu primeiro: a motivação ou a recompensa ?

Tue, 09 Aug 2022 22:09:56 GMT

As recompensas financeiras são um incentivo externo difícil de gerenciar. Como evitar que isso se transforme num fator de desmotivação?

O que move as pessoas é bastante diverso, mas as recompensas concretas são sempre importantes. Mas aumentos de salário e promoções afetam cada pessoa de maneira também diferente: para uns, a confirmação de que seu esforço foi reconhecido, para outros, a realização de sonhos materiais. Ou questões sociais como status, novos desafios trazidos por novas posições, ou ainda coisas que vão lá nos motivos mais íntimos - vivi um caso em que o profissional queria chegar a um posto mais elevado que aquele que seu pai atingiu, quando trabalhou na mesma empresa.

Minhas primeiras reflexões sobre incentivos financeiros aconteceram há bastante tempo, nas aulas de motivação nas empresas que tive com a Professora Cecília Whitaker Bergamini, da Fundação Getúlio Vargas. A professora falava de motivação intrínseca , que acontece a partir do próprio indivíduo, e dos incentivos extrínsecos , os fatores externos como as recompensas financeiras, que estão sujeitos a um círculo vicioso (após um aumento do desempenho como reação a um novo incentivo, ocorre uma acomodação e uma tendência de retorno ao nível anterior). Se os incentivos são aumentados, o fenômeno se repete até que o custo dos incentivos se torna insustentável, e eles são reduzidos - o que provoca a redução do desempenho para níveis inferiores aos que existiam antes do incentivo começar. Ela dizia que, na estabilização, os incentivos passam a ser parte da paisagem e então um dos fatores de base, deixando de provocar um impacto.

O problema também pode ser visto pelo avesso: se o profissional acha que merece uma recompensa pelo seu desempenho superior (um aumento ou uma promoção) e esta recompensa não acontece ou demora muito, isso torna-se um fator externo negativo e pode causar redução do desempenho. O objetivo deste artigo é refletir sobre esta distância entre desempenho e recompensa, um problema comum porque muito provavelmente nunca será possível recompensar todo mundo que acha que merece...

Ao longo da minha vida como líder, procurei usar estes diversos fatores de forma estratégica e sempre consegui ajudar as pessoas a manter sua velocidade de desenvolvimento. Isso não evitou, porém, que esta distância entre desempenho e recompensa afetasse esta boa dinâmica. O problema começa com a diferença entre as percepções sobre o desempenho do profissional: como a empresa vê a pessoa e como ela se vê. Eu não falo da percepção em absoluto, mas da percepção ao longo do tempo, que afeta a prontidão do reconhecimento.

Este foi o caso em que o problema apareceu de forma mais nítida: a jovem profissional havia começado a carreira na empresa logo depois do curso de administração, concluído com esforço (dela e da família) em uma faculdade não muito famosa. Seu posto inicial seria talvez mais adequado a um profissional sem formação de nível superior, mas um projeto especial foi assumido por ela e estava sendo executado com rara qualidade e desempenho. Assim como acontece com os olheiros de futebol que descobrem talentos nos campinhos de terra batida, eu, que não era seu líder imediato, notei o potencial e o talento. Conversando com ela sobre o projeto, percebi também a ambição e o alinhamento com os objetivos da empresa. A partir daí, rapidamente entramos num circulo virtuoso de pequenos projetos crescentemente desafiadores que permitiam que ela desenvolvesse seu potencial. Seu líder e eu agíamos como mentores sobre aspectos diferentes e complementares, e ela se dedicava cada vez mais. Até que, talvez seis meses mais tarde, notamos sinais de impaciência.

Ela imaginava que os sinais de reconhecimento já deveriam ter aparecido àquela altura, talvez com uma oficialização em um novo posto e um belo aumento. Evidentemente isso já estava nos nossos planos, mas normalmente as rotinas de planejamento salarial das empresas acontecem em campanhas, em momentos específicos, o que resulta em uma certa rigidez. Além disso, o montante do plano normalmente precisa ser arbitrado entre diversas áreas da empresa, entre várias pessoas como a nossa jovem. Por causa disso, a pessoa é contemplada tipicamente quando seu desempenho for visível fora do seu próprio ambiente, e chegar a este ponto pode levar um pouco mais de tempo. Isso ainda não era o caso daquela profissional - e aumentar a exposição dela na empresa era justamente a nossa ação naquele momento.

O outro lado da moeda é que as rotinas de planejamento salarial consideram também o risco de perda de talentos, e se o líder for bem sucedido em demonstrar este relativo atraso, pode conseguir a aprovação de algo até mais positivo do que a pessoa esperaria, embora um pouco mais tarde. Enquanto a pessoa espera um reconhecimento rápido e diretamente proporcional ao desempenho, na prática é mais provável que o reconhecimento aconteça em saltos ou degraus separados por períodos de silêncio. No longo prazo, as coisas convergem, mas a percepção do reconhecimento ocorre no curto prazo.

As áreas de RH das empresas deveriam rever seus processos de gestão de salários e de promoções para reduzir a rigidez, mas evidentemente o papel do líder é encurtar a distância entre o mérito e o reconhecimento. Precisa se engajar em divulgar e promover os casos de sucesso, trabalhando pela visibilidade dos talentos sob sua liderança. É incrível, mas ainda há gerentes que escondem os “seus” talentos na vã tentativa de evitar movimentos internos, apenas para vê-los ser contratados por outras empresas. O líder evidentemente deve garantir a justiça do processo e, ao mesmo tempo, pensar em outras formas de reconhecimento, como prêmios pontuais, exposição à alta direção da empresa, formações especiais ou missões desejadas, tudo de acordo com o que motiva o profissional. É fundamental olhar de perto.

É importante ainda que o líder esclareça esta dinâmica ao profissional, ao mesmo tempo em que nunca faça promessas que não possa cumprir. E claro, evitar que a pessoa se sinta desmotivada e que isso afete seu desempenho. Pois isso é um lado perverso deste problema; se esta redução do desempenho acontece, a percepção da empresa será afetada, e na hora da arbitragem alguém dirá algo como “não tenho certeza que esta pessoa já fez por merecer…”, receita para um círculo vicioso. Vi muitos profissionais que se deixaram afetar, reduziram seu desempenho, e passaram a ser vistos como pessoas com desempenho instável. E, mais que tudo, compreender o que motiva o profissional fora dos aspectos financeiros e garantir que tudo esteja alinhado.

Nossa jovem profissional compreendeu estes pontos, e poucos meses mais tarde foi promovida com um aumento que a surpreendeu. Ela se manteve na trajetória virtuosa, e continuou a se preparar ativamente para as etapas seguintes de sua carreira. Logo uma nova oportunidade surgiu e ela estava pronta para substituir uma outra profissional, que havia se licenciado. Um vice-presidente a conheceu neste momento, e ficou muito surpreso com seu desempenho desde o início da substituição - “Edu, onde você encontrou esta moça? Ela é fantástica!”. E isso gerou uma nova história de crescimento, então em um nível mais elevado.

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Eduardo Rocha é apaixonado pelo desenvolvimento das pessoas, e gerenciar a motivação dos talentos é fundamental. Fundou a Zinneke com o propósito de aproximar talentos, conhecimentos especiais e empresas. Fale conosco .

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#liderança #pessoas #motivação #reconhecimento

Compras Colaborativas em Consórcio: Oportunidades e Desafios

Tue, 02 Aug 2022 15:45:30 GMT

Em muitas categorias sua empresa pode representar volumes pouco atraentes para os fornecedores. As compras colaborativas são uma alternativa interessante.

A colaboração entre empresas é uma prática bastante antiga. Na idade média, as guildas tomavam decisões em conjunto, inicialmente definindo aspectos como especificações e padrões de qualidade comuns, mas posteriormente buscando otimizar outros aspectos dos negócios, como acesso a recursos, crédito, e compras de insumos. O cooperativismo pode ser visto como uma outra expressão da colaboração entre agentes econômicos, e é uma prática utilizada em praticamente o mundo todo.

As compras colaborativas (ou consórcios de compras, group purchasing organizations ou ainda purchasing strategic alliances ) são estruturas criadas com a finalidade específica de agrupar as necessidades de um conjunto de empresas para a negociação e contratualização de condições comerciais mais vantajosas do que cada participante obteria ao abordar o mercado de forma individual. Volumes maiores são uma das alavancas mais comuns para a negociação comercial, pois para os fornecedores um acordo com um consórcio pode significar uma ação significativa para aumentar sua participação no mercado.

No formato que conhecemos hoje, as compras colaborativas tiveram um grande desenvolvimento nos Estados Unidos, a partir do século XX, inicialmente pela colaboração de atores da indústria de saúde. Em 1909, os diretores dos hospitais de New York resolveram atuar em conjunto para seus serviços de lavanderia. No ano seguinte foi criada o que se considera a primeira organização de compras colaborativas ( The Hospital Bureau of New York ). Apesar dos resultados positivos, a falta de um quadro jurídico mais claro fez com que a evolução das compras colaborativas na indústria da saúde fosse lenta: em 1962, havia apenas 10 organizações deste tipo. Mas o aumento dos desafios de custos a partir dos anos 1970 causou uma aceleração importante, com 40 atuantes em 1974, e o triplo deste número apenas três anos mais tarde. A partir dos anos 1980, a regulamentação nos Estados Unidos foi ficando mais clara e segura para estas organizações e hoje praticamente todos os hospitais americanos participam de algum consórcio deste tipo.

Como no caso do setor de saúde, organizações agrupando entidades de um mesmo setor (ou consórcios verticais) são um dos modelos mais comuns. No Brasil há organizações que reúnem municípios de um mesmo estado, como o Consórcio Interfederativo de Santa Catarina e o Consórcio dos Municípios Pernambucanos, por exemplo. Há também organizações semelhantes em várias franquias. Este modelo vertical existe para muitas indústrias, como hospitalidade, alimentação e bebidas, mas organizações horizontais, reunindo empresas de negócios muito diferentes também têm tido bom desenvolvimento, nos Estados Unidos e na Europa.

Para quais categorias as compras colaborativas podem ser utilizadas?

Do ponto de vista de uma empresa individual, esta tática aplica-se normalmente a categorias com consumo regular e razoavelmente previsível, com nível limitado de personalização de especificações, e quando o volume de compras é muito pequeno comparativamente ao mercado fornecedor.

O limite mais importante é a participação do volume total dos compradores no tamanho do mercado, que não pode ser muito grande para que a cooperação não signifique uma prática anticoncorrencial . O segundo ponto é a estratégia: as compras em aliança normalmente são usadas para categorias em que a empresa não tenha a possibilidade, sozinha, de gerar vantagens competitivas - por uma questão de conhecimento de mercado ou do próprio volume de compras. Por causa destes balizadores, o campo típico de operação destas alianças são os ítens indiretos : normalmente as organizações de compras não priorizam estas categorias para a definição de estratégias, e o volume do mercado é muito grande, comparativamente ao volume somado dos participantes do consórcio. Pense por exemplo em itens como computadores, veículos de frota, materiais de escritório ou serviços de limpeza.

Outro aspecto importante é que as categorias devem ter processos simples de decisão de compra e com especificações que possam ser descritas de forma clara. Serviços que precisam ser especificados caso a caso ou que tenham muitos atributos subjetivos normalmente não são bons candidatos. Não é necessário que os itens sejam iguais entre os participantes, mas um certo alinhamento das necessidades favorece o processo.

Mas quais são as vantagens para os participantes?

A primeira e mais evidente vantagem para uma empresa que aborda um mercado através de um consórcio é o poder de negociação trazido pela compra de um maior volume. Dados históricos deste tipo de aliança mostram reduções na ordem de 10 a 15% nos preços. Maiores volumes também viabilizam a realização de estudos de sourcing estratégico mais profundos, o acesso a boas práticas que não seriam acessíveis para volumes menores, além da busca de outras oportunidades (como a redução de custos operacionais ou a possibilidade de desintermediação pela eliminação de elos da distribuição).

Além dos aspectos comerciais, o maior poder de negociação também possibilita exigir padrões mais avançados em outros aspectos, como compromissos com a sustentabilidade, qualidade, cobertura geográfica e automação dos processos operacionais de ordem, entrega e pagamento.

Há ainda um efeito saudável de aprendizado dentro dos consórcios, pela competência de especialistas nas categorias e também pela troca de experiências entre os participantes, ainda que de forma anônima.

E para os fornecedores?

A princípio os fornecedores ficam assustados. Normalmente o painel inclui os fornecedores já conhecidos pelos participantes, então para alguns pode haver perdas de volumes. Mas para o vencedor do processo há diversas vantagens potenciais, além do aumento do volume. Entre os participantes do consórcio pode estar aquele cliente desejado que está sendo atendido por um concorrente. Os aspectos comerciais e de entrega e pagamento normalmente serão harmonizados, o que simplifica a operação do fornecedor. O alinhamento das necessidades dos membros da aliança é outro fator de simplificação. E volumes maiores poderão significar ajustes nos canais de distribuição e desintermediação também pelo lado do fornecedor.

Se há tantas vantagens, por que não há mais consórcios e alianças funcionando no mercado?

Porque há diversos desafios e riscos que precisam ser gerenciados:

Volume do consórcio e aspectos concorrenciais

Este é um dos aspectos mais importantes, porque como dissemos o volume de compra do consórcio não pode causar práticas anticoncorrenciais. O escopo e os volumes devem ser definidos de forma que o mercado em que a negociação é feita seja sempre muito maior do que o volume negociado. Mas pode haver impactos em mercados regionais. Se os participantes da aliança atuam em uma mesma região, é o mercado regional que deve ser considerado, e não o mercado nacional ou global.

A questão da concorrência também deve ser considerada do lado dos participantes da aliança. Especialmente no caso de alianças verticais, é importante também verificar se membros de um mesmo segmento construíram vantagem indevida sobre concorrentes que não tenham acesso à participação do consórcio e às mesmas condições. Nesse sentido, alianças horizontais com boa diversificação de indústrias e operações geográficas são alternativas mais seguras.

Confidencialidade

Para que a aliança funcione é necessário que informações sensíveis das empresas sejam disponibilizadas ao consórcio, como preços e outras condições comerciais, além dos volumes de compras, que como vimos são um aspecto chave para a legalidade da aliança. Compartilhar estas informações entre vários membros das alianças pode se transformar num emaranhado de acordos de sigilo que seria impossível de controlar. Além disso, a troca de informações sobre preços de compra pode ser interpretada como uma forma velada de combinação de preços, outra prática ilegal. Por isso, a prática mais segura é a existência de uma entidade neutra , com quem cada membro troca informações debaixo de acordos de sigilo individuais e recebe apenas informações anonimizadas , permitindo a interação entre os membros apenas dos aspectos gerais da aliança, como a seleção dos projetos. Esta figura neutra também é importante para zelar pelos aspectos concorrenciais ligados aos volumes, como vimos, e por conduzir os projetos de sourcing, como veremos.

Alinhamento de necessidades

Este é um dos aspectos mais complexos que as alianças bem sucedidas precisam atacar eficazmente. A experiência mostra que as empresas sabem ser bastante criativas (e complicadas) ao definirem suas especificações de compra. E mesmo quando elas são simples de definir para um produto, os serviços que o acompanham podem variar bastante. Por isso, é importante que a participação em alianças seja decidida pelo nível mais alto da organização de compras das empresas. Estes executivos devem integrar a solução em sua estratégia mais ampla e precisarão definir em quais categorias há flexibilidade para modificar certos aspectos das especificações de compra. E envolver os decisores internos, previamente.

Definição da estratégia de compras

As categorias que são melhores candidatas normalmente não tem uma estratégia de compras muito elaborada. Mas isso não significa que não tenham nenhuma estratégia, e a maturidade dos diferentes participantes pode ser heterogênea. Um primeiro pressuposto é a decisão de contratualizar a categoria em questão. Mas mesmo depois disso, as empresas podem ter diferentes níveis de tolerância a compras maverick , por exemplo, ou opiniões muito diferentes sobre o nível de relacionamento estratégico que deve ser estabelecido com fornecedores daquela categoria, ou ainda, níveis de experiência e maturidade muito diferentes em técnicas como e-catalogs ou e-auctions . Além da participação do nível mais alto da organização de compras da empresa e de uma postura aberta, é importante que a entidade neutra receba o mandato de decidir a estratégia mais efetiva para a categoria.

Recursos

Além dos recursos humanos que a entidade neutra deve ter para definir e executar as estratégias de compras, para cada projeto deve haver uma organização com a participação de representantes dos membros. Eles são os responsáveis pelo levantamento de dados e informações na empresa sobre a categoria, que alimentarão o consórcio e o projeto. Isso tende a ser um problema, porque será necessário aumentar temporariamente a prioridade interna para a categoria em questão, no inevitável trabalho de busca, validação e eventual correção dos dados.

E é claro, a equipe neutra deverá ser formada por profissionais que conheçam suficientemente a categoria e possam realizar o projeto com a devida competência técnica.

Financiamento

Outro aspecto normalmente controverso é o financiamento dos custos do consórcio. Conceitualmente, é claro que o financiamento será feito pela rentabilidade dos projetos concluídos em favor da aliança. Na prática, os custos de funcionamento da aliança podem vir de contribuições dos membros, dos fornecedores que venceram concorrências, ou de uma combinação dos dois modelos.

Nem toda organização de compras terá espaço no orçamento para custear esses serviços, então é muito sedutor pensar que os custos do consórcio serão incluídos nos contratos fechados e pagos pelos fornecedores, de forma que os preços líquidos reflitam o ganho direto para a empresa participante, mas isso reduz a transparência do processo e introduz um potencial conflito de interesses. O fornecedor escolhido foi o que fez a melhor oferta ou o que pagou melhores bônus aos negociadores?

Outra questão é a repartição dos custos do consórcio entre os membros: qual deve ser o critério de repartição? A participação no volume de compras ou nos benefícios da aliança?

O modelo que me parece mais correto é o pagamento direto pelos membros, em que cada participante terá um custo recorrente fixo e um prêmio variável em função do sucesso. Os custos fixos do consórcio devem ser rateados por um critério de alto nível (como faturamento ou volume de compras), ou dividido igualmente se os membros são empresas de tamanhos semelhantes. Isso incentiva a organização do consórcio a localizar novos membros, o que reduz o custo fixo de cada um e aumentaria o poder de barganha da aliança. E a taxa de sucesso é devido pelos membros em função dos resultados de cada projeto. Além de garantir o alinhamento de todos com o sucesso da aliança e de seus projetos, este arranjo evita conflitos de interesse.

Relacionamento com os fornecedores

Outra questão que pode gerar problemas é o relacionamento com os fornecedores, que deve estar no mesmo nível entre os diversos participantes. Cada membro da aliança terá seu próprio contrato dentro das condições negociadas no projeto, mas problemas em um membro (como atrasos de pagamentos, disputas técnicas, ou uso de outros fornecedores fora do contrato) podem gerar insatisfação do fornecedor com o negócio e terminar impactando os outros participantes. Então é importante que as regras de relacionamento estejam bem definidas, e eventualmente que os fornecedores escolhidos pelo consórcio usufruam de um melhor status do que teriam isoladamente.

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Se você acha que os consórcios de compras podem ser uma boa solução para sua empresa, fale conosco . A Zinneke pode definir os processos de funcionamento da aliança mais seguros e efetivos, encontrar outras empresas interessadas e criar uma organização neutra para controlar estes pontos. E buscar os especialistas para que a execução dos projetos de sourcing obtenha os melhores resultados.

Eduardo Rocha já viveu experiências em consórcios de compras e acha que é perfeitamente possível definir uma estrutura que atue de forma ética e totalmente legal, e que propicie aos membros da aliança resultados superiores para categorias complicadas. É fundador da Zinneke

Photo by Meg MacDonald on Unsplash . Thanks!

#compras #aliança #estratégia #colaboração #consórcio

Gamification e Engajamento

Tue, 26 Jul 2022 14:01:09 GMT

O que é Gamification? Como esta técnica pode ajudar a obter engajamento?

A questão da motivação e do engajamento tem sido foco de muita pesquisa e debate. Como manter as pessoas engajadas em uma atividade que é importante para você ou para seu negócio? Esta é uma pergunta chave se você pensa nos empregados da sua empresa, nos clientes do seu produto, nos alunos da sua aula - em qualquer pessoa que não seja você mesmo. E mesmo para você, para coisas que você sabe que precisa fazer, mas que exigem um tanto a mais de determinação para que não sejam deixadas de lado.

Ao mesmo tempo, as pessoas podem engajar boa parte de seu tempo em atividades que não trazem muito mais do que diversão. Olhe um pouco a relação dos seus filhos com os videogames (ou até a sua própria relação com os jogos): há engajamento mais forte e desinteressado do que isso? Meu filho adolescente tem um grande interesse por videogames “ vintage ” e nos divertimos bastante com jogos de quando eu tinha a idade dele.

Se com os videogames a interação explodiu, e hoje eles estejam entre os segmentos mais dinâmicos e resilientes da economia, a ideia de emprestar seus elementos para os negócios é bem anterior. No início do século 20 as empresas já pensavam em promoções em que você ganhava um cupom que concorria a prêmios - ou ainda mais diretamente, podia achar um vale brinde no próprio produto. E na minha infância, às vezes era difícil identificar a diferença entre o produto e o prêmio - as figurinhas das gomas de mascar, por exemplo.

Se estas experiências estavam ligadas a jogos tradicionais, não demorou para que os elementos dos videogames inspirassem muitas outras soluções. Para um desenvolvedor de jogos, o objetivo é criar uma experiência que engaje mais jogadores por mais tempo, e por isso esta indústria foi uma das primeiras a dominar o desenho das experiências, que vão além de desenhar um jogo em que o jogador sinta prazer em jogar. Muitos elementos dos jogos passaram a ser usados em contextos diferentes, visando o engajamento, conceito que é chamado de Gamification (ou gamificação, como é chamado às vezes no Brasil).

Um dos expoentes do campo é Yu-kai Chou, nascido em Taiwan e radicado nos Estados Unidos. Sua definição de Gamification é “ a técnica de derivar a diversão e os elementos de engajamento encontrados em jogos e aplicá-los no mundo real e em atividades produtivas ”. Ele criou o modelo Octalysis, que identifica oito elementos que sempre estão na base das técnicas de engajamento que podem ser usadas em Gamification.

Significado

O primeiro “driver” é o significado. O que o jogador é chamado a fazer deve ter um significado épico, que apenas ele pode fazer. Esta exclusividade pode ser gerada por conhecimento, talento, ou até mesmo por um dom pessoal. Num jogo, este sentido é definido pelo enredo, mas em Gamification este significado precisa ser construído. Um exemplo deste conceito, na prática, é a Wikipedia, os softwares abertos ou os conteúdos de qualidade disponibilizados gratuitamente: as pessoas dedicam grande parcela do seu tempo, sem retorno direto que não seja o significado da contribuição em si.

Desafio e Conquista

A estrutura da maioria dos jogos envolve fases com o aumento crescente da dificuldade, e muitas vezes o jogador precisa vencer um “boss” como coroação da conquista das habilidades necessárias para vencer aquela fase. O tema do desafio é um dos mais importantes em Gamification, porque atribuir prêmios ou pontos e indicar quem está entre os maiores pontuadores é uma das táticas mais comuns, mas fazer isso sem a ligação a um desafio não teria nenhum sentido.

Criatividade

Aqui o tema é fazer com que o próprio jogador encontre formas de superar os obstáculos, através da combinação de diferentes possibilidades de solução. É o jogador quem deve deter o poder de engajar-se num processo de aprendizado (normalmente de tentativa e erro) em que é importante que o feedback ocorra em tempo real.

Propriedade

O acúmulo de “bens” ao longo do jogo é outro elemento importante. Acumular dinheiro virtual ou outros ítens como resultado do seu desempenho único é um fator que também pode ser expresso pela customização de avatares ou pelo clássico prazer de colecionar objetos.

Influência Social e Relacionamento

Há muitos aspectos sociais ligados aos jogos. De positivos, como companheirismo, aceitação, e mentoria, a mais negativos, como inveja. E a competição, que pode estar em diferentes pontos deste espectro. Outros elementos sociais são a nostalgia, que pode ser acionada ao usarmos elementos que remetem à infância do jogador, por exemplo, e os aspectos ligados à auto imagem e aceitação, crescentemente explorados.

Escassez e impaciência

Este tema é usado ao tornar desejáveis ítens raros ou pelos quais você precisa esperar. Muitos jogos gratuitos manipulam este elemento ao monetizar seu tempo de espera pelo jogo com a apresentação de publicidade, ou vendendo moedas virtuais que você pode trocar por aquelas vidas que só seriam disponibilizadas a você no dia seguinte. Num ambiente produtivo, o tema pode ser combinado com desafio ou propriedade, por exemplo, fazendo com que as conquistas sejam cada vez mais valiosas.

Imprevisibilidade

Este é um tema importante e que liga-se à curiosidade. Continuar no jogo para descobrir a resposta a uma pergunta que ficou aberta: este elemento é usado desde que o homo sapiens começou a contar histórias. Antigamente o fim de um episódio de uma série era concluído com o herói em grande perigo: a pessoa discutiria o assunto com seus amigos e voltaria para assistir ao próximo capítulo (e descobrir como o herói iria escapar). Hoje esta curiosidade é resolvida com as pessoas “maratonando” as séries, e permanecendo mais tempo na plataforma (e para descobrir que o herói nem sempre escapa...). Mas há também neste elemento as raizes do jogo como fator de vício, e então aqui encontram-se as discussões éticas principais a fazer.

Aversão a perdas

O último “drive” está relacionado à nossa aversão a perdas, percebida mais intensamente do que os ganhos de mesma magnitude. No universo dos jogos, isso se traduz por continuar a jogar para evitar que o esforço até aquele ponto seja perdido, o que é hoje em dia dosado cuidadosamente ao permitir que o estado do jogo seja salvo. Este tema é usado também ao fazer com que os prêmios deixem de estar disponíveis após um determinado tempo (em combinação com o tema da escassez). Num sentido mais amplo, o FOMO ( fear of missing out ), cada vez mais relevante em todo tipo de decisão, é uma expressão deste aspecto. Todo mundo está falando de um jogo ou uma série e você não sabe do que se trata.

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Os elementos de design de um jogo ou de uma experiência em um ambiente produtivo poderão combinar vários destes elementos, e esta combinação pode ser diferente ao longo da jornada do jogador ( Discovery , Onboarding , Scaffolding e Endgame ). E é claro que existe um aspecto de base que permeia todo o jogo: as sensações pelas quais passa o “jogador”, e que são, afinal, o aspecto fundamental para que a experiência seja divertida - que era o objetivo inicial, não era?

Eu vejo muito potencial para Gamification em muitos aspectos do desenvolvimento organizacional, em particular o engajamento em tarefas necessárias mas não prazerosas e principalmente treinamento e desenvolvimento. Há décadas os profissionais de Supply Chain têm aprendido muitos conceitos-chave da profissão com o “Jogo da Cerveja”. Recentemente eu vi aplicações simples e muito interessantes para associar desenvolvimento de equipes a jogos muito divertidos, em ambientes tipicamente mais sérios e carrancudos como segurança industrial ou preparação para crises . E na minha própria experiência pessoal, observei que intuitivamente usei alguns destes elementos descritos por Chou para reduzir meu consumo de energia em casa e ao dirigir.

Se você acredita que algum dos seus desafios de engajamento pode ser facilitado por técnicas de Gamification, fale com a Zinneke . Adoraríamos explorar os conceitos com você e aplicá-los à sua realidade.

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Eduardo Rocha é fundador da Zinneke. Acha que encontrar formas divertidas de fazer as coisas é uma boa receita de sucesso.

Photo by Ugo Mendes Donelli on Unsplash . Thanks!

#gamification #gamificação #desenvolvimento #estratégia

O Serviço e o Trabalhador: Como Contratar?

Sun, 17 Jul 2022 12:18:28 GMT

O modelo de contratação de trabalhos não é uma questão de preferência: é função da realidade da relação.

O que é melhor? Um contrato CLT ou um contrato PJ? Não passa uma semana sem que eu veja alguém fazendo essa pergunta no LinkedIn, ou refletindo sobre as diferenças, vantagens e desvantagens de cada um deles.

Se você é um profissional gerenciando sua carreira, a questão é mais do que pertinente. Um contrato CLT significa ter acesso a alguns benefícios trabalhistas, a uma estabilidade na relação contratual, e muito particularmente, a uma estabilidade na demanda de trabalho e na remuneração. Um contrato PJ, por outro lado, implica em uma maior liberdade de horário e local de trabalho, numa necessidade de empreender e buscar clientes do serviço que você presta, na possibilidade de dedicar-se a diferentes projetos e interesses, e numa maior incerteza da remuneração, além de custos de administração e contabilidade. São dois mundos diferentes, e refletir sobre eles como duas alternativas de carreira faz todo o sentido. A vida profissional está cheia de escolhas: empresas públicas ou privadas, grandes ou pequenas, maduras ou startups, carreiras generalistas ou especializações, atividades técnicas ou gerenciais, e a lista continua.

A coisa muda de figura se a pergunta é feita por uma empresa. Para uma empresa, a escolha de um modelo ou de outro não se limita a uma questão de preferência ou de uma comparação de custos, pontos em que estão focadas muitas destas discussões no LinkedIn. Embora uma tarefa (ou um conjunto delas) possa fazer parte de uma descrição de cargo ou, alternativamente, de um escopo de prestação de serviços, a organização é completamente diferente num caso ou no outro. O objetivo deste artigo é debater estes aspectos do ponto de vista de uma empresa, falar dos riscos e de como administrá-los.

Sim, o mercado é muito mais fluido do que antes

Os negócios precisam adaptar-se e mudar de rumo muito mais rapidamente hoje do que nunca antes na história. As novas gerações têm preferido relações mais dinâmicas, e os mais experientes precisarão ter atividades produtivas por muito mais tempo que a duração de um emprego clássico. Nas empresas, as competências que devem ser internalizadas são cada vez mais estritas e focadas.

Uma resposta a estas tendências tem sido a organização por projetos e missões, mais fluida e adaptável, para tudo que não for “ core ” para o negócio. Se no passado as empresas contavam com departamentos para lidar com estas necessidades mais pontuais, atualmente estes recursos serão localizados e acionados “ on-demand ”.

E se nos anos 90 a definição do que podia ser terceirizado ou não era muito mais clara, hoje estão muito mais difíceis de enxergar as fronteiras do que deve ser confiado a profissionais externos à empresa.

A Legislação trabalhista evoluiu, mas não estamos na Disneylândia

Esta mudança do mercado foi acompanhada pela evolução da legislação no mundo todo. Mesmo no Brasil, a reforma trabalhista de 2017 trouxe flexibilizações mais adaptadas às novas relações de trabalho. Mas está profundamente errado quem acha que são página virada as discussões em torno do que pode ou não ser feito nestas relações. Mesmo países em que a legislação é mais liberal definem claramente que é um delito contratar um trabalhador de forma ilegal, então é importante saber o que pode ou não pode ser feito.

Meus amigos advogados me ensinaram que se os requisitos do vínculo empregatício estiverem presentes na relação, as partes não podem optar por uma modalidade que não seja o contrato de trabalho, mesmo que um outro modelo pareça mais conveniente. Dito de outro modo, uma relação que não seja regida pela legislação trabalhista só pode existir se não estiverem presentes os requisitos do vínculo: Subordinação, Pessoalidade, Habitualidade e Onerosidade. Já voltaremos a estes requisitos.

Os últimos dois anos aceleraram a mudança

Eu me lembro das longas e complexas discussões sobre como organizar o trabalho remoto. Parecia interessante, mas como organizar o trabalho em equipe? E haveria riscos trabalhistas? Estas perguntas não tinham respostas claras e não avançávamos. Até que em Fevereiro de 2020, a coisa aconteceu de um dia para o outro, como resposta a uma das maiores crises de nossa geração. E eu duvido muito que alguém afirme que o evento não modificou em nada suas percepções sobre o trabalho, sobre a relação do trabalho com nossa vida, e até mesmo sobre a própria vida.

Uma evidência clara destas mudanças pode ser vista agora, em que o trabalho híbrido passa a ser visto como uma característica importante de atração de profissionais. E se a interação com colegas de outras áreas na hora do cafezinho ainda não tem um substituto à altura, a relação das pessoas com as empresas fica ainda mais baseada em missões, projetos e desafios, e muito menos ligada ao horário do expediente.

Em consequência disso, acreditamos que a balança vai pender cada vez mais para relações mais orientadas a projetos e contratos de prestação de serviços.

As duas relações são perfeitamente legais - o que é ilegal é usar o contrato errado

Contratar um serviço para resolver uma necessidade da sua empresa ou confiar a resolução dessa necessidade a um funcionário contratado de acordo com a CLT são duas soluções perfeitamente corretas. Mas é importante retornar aos requisitos do vínculo empregatício para concluir que é necessário redefinir a interação que a empresa terá com a pessoa ou equipe que resolverá o problema.

Começando com a Onerosidade , que é a definição do pagamento que será feito pelo serviço. Enquanto a prestação de um serviço que pode ser regido por um contrato com pessoa jurídica é tipicamente definida pelos objetivos, pelo escopo do trabalho, a relação trabalhista é definida pelo tempo. Enquanto o pagamento pelos serviços prestados para uma PJ é função do critério de entrega do serviço definido em contrato, o pagamento de um empregado é devido pelo tempo à disposição da empresa. E o pagamento é devido mesmo que não exista nenhum trabalho a fazer.

A Pessoalidade é a circunstância que associa o contrato a uma única pessoa, e em um contrato CLT o trabalhador não pode delegar para outra pessoa o trabalho para o qual foi contratado. Numa relação com uma PJ, por outro lado, embora possa existir a prescrição de que determinado nível hierárquico deva participar em determinada parte dos serviços, normalmente a PJ assume a responsabilidade pela entrega mesmo que para isso precise substituir seus próprios funcionários em caso de impedimento ou ausência.

A Habitualidade é definida pela frequência em que a pessoa atua pela empresa. Um empregado estará à disposição da empresa pelo tempo que durar o relacionamento, de forma exclusiva. Por outro lado, uma pessoa jurídica pode até atender uma empresa por longos períodos, mas tipicamente atende vários clientes diferentes.

Finalmente, a Subordinação . Enquanto em uma relação trabalhista a hierarquia é responsável por definir as tarefas que o empregado irá executar, os recursos e ferramentas para a sua execução, e os métodos que serão utilizados, no caso de uma pessoa jurídica estes elementos são responsabilidade da própria pessoa jurídica, e não da empresa tomadora. No caso de profissionais autônomos ou consultores, eles devem atuar com autonomia e responsabilizar-se por estes elementos auxiliares.

Portanto, tudo se resume à forma como o trabalho será executado e controlado. O profissional da PJ irá responder hierarquicamente a um gerente, irá cumprir horário de trabalho, irá dedicar-se à empresa cliente e será pago por semana ou por mês? Um contrato PJ para uma relação assim seria ilegal.

Há uma estrutura de custos diferente - mas você não pode esquecer de nenhum custo

Para uma empresa, os custos de contratar uma empresa para a prestação de um serviço e os custos de contratar um empregado para realizá-las internamente são muito diferentes. E o fato de que uma contração de pessoa jurídica não agrega certos custos pode levar a uma conclusão de que contratar PJs é mais barato. Mas para fazer a comparação de laranjas com bananas, é preciso calcular corretamente o custo total.

Considere por exemplo os períodos de férias e os convênios médicos. Num contrato CLT, estes benefícios são custos diretos da empresa; num contrato PJ, naturalmente estão embutidos no preço do serviço. Os impostos são muito diferentes, também.

Mas a maior dificuldade é comparar os custos de estrutura e a remuneração das horas indiretas. Um consultor autônomo, por exemplo, não vende a totalidade do seu tempo. Além de executar o trabalho de consultoria e ser remunerado por ele, há diversas outras atividades que ele precisa fazer, como prospectar negócios, atualizar-se tecnicamente e participar de seminários, cuidar da sua empresa (de atividades de marketing até pagamento de fornecedores). Isso significa que a base vendável é menor e precisa ser considerada no valor da hora teórica. Uma mesma remuneração anual será dividida por menos horas - a rigor, empregados via CLT também tem horas em que o trabalho não está sendo executado, mas a diferença fundamental é que neste caso, quem controla e otimiza estas horas é a empresa, não o empregado. Como regra geral, se a empresa está pagando a um autônomo um custo horário similar ao de um empregado contratado pela CLT, a remuneração líquida final do autônomo é muito mais baixa e potencialmente não é justa.

Os riscos: está tudo certo, até que dá tudo errado

Você precisa de um profissional que prefere um contrato PJ porque ele pretende atender outros clientes nas horas vagas. Ou você não tem autorização para criar um novo posto de trabalho, enquanto o valor do contrato está dentro da sua alçada. Ou, ainda, o profissional aceita uma remuneração bem mais baixa (que para ele é melhor do que renda nenhuma). Ele integra uma área com um time de 5 funcionários e 4 terceiros, que dividem o trabalho da área. A pessoa começa a trabalhar normalmente, participa das reuniões com os demais, está contente com o “líder”, e os resultados estão sendo alcançados. O que pode dar errado?

Ninguém briga antes que a briga comece. O profissional pode descobrir que a remuneração dos empregados internos e dos outros terceiros é muito superior à dele, todos fazendo a mesma atividade. Ou descobre que o trabalho exige muitas horas extras (que não são remuneradas) e o tempo para atender outros clientes desapareceu. E parte para a outra, e o projeto de que cuidava sofre uma interrupção.

Em vez de sair, o profissional pode continuar, e depois de algum tempo as insatisfações vão se acumulando. Ou, então, tem um problema grave de saúde e descobre-se desamparado. Ou, ainda, vem a falecer num acidente e quem está desamparada é a sua família.

A empresa é acionada na justiça. O gerente que fez a contratação já deixou a empresa. O jurídico calcula a provisão para o processo e o gerente atual, que nem conheceu a pessoa, não tem espaço no budget. Ele mostra o rombo para o diretor, recém nomeado, que conversa com o jurídico. Na reunião seguinte do comitê executivo, o diretor jurídico mostra o número de processos em andamento, com um impacto maior do que os processos de ex-funcionários, e o diretor de RH afirma que nunca tinha sido envolvido. O diretor de compras mostra o gasto total da empresa de terceirização e da plataforma de conexão com free-lancers. Um silêncio constrangedor domina a sala de reuniões, alguns olhando para o teto, outros para o presidente. Que decide: até o final da semana, todos os contratos deste tipo precisam ser encerrados. Do seu lado esquerdo, um diretor fala baixinho que isso vai atrasar o lançamento do novo produto. Novo silêncio constrangedor. Enquanto isso, um amigo da família faz um post no LinkedIn em que sua empresa é a vilã.

Seja amigo do seu advogado

A história acima é infelizmente mais comum do que se supõe. E não aconteceria se a correta avaliação de riscos tivesse sido feita, se o advogado da empresa tivesse sido envolvido e a ele tivesse sido dito como o profissional iria prestar seu serviço para a empresa.

Procurar ajuda profissional em casos assim é muito importante, o que me lembra de alertar que este artigo não foi escrito por um advogado e portanto não deve ser tomado por uma recomendação jurídica. É apenas um alerta gerencial sobre alguns aspectos frequentemente esquecidos da legislação que afeta a gestão dos negócios.

Fale com a Zinneke

Se você precisa de um serviço especializado, fale com a Zinneke . Nós desenvolvemos nosso processo de engajamento e de contratação após intenso alinhamento com um time especializado de advogados, e poderemos ajudá-lo a montar a organização segura, robusta e econômica de que você precisa para enfrentar seus desafios crescentes. Tudo começa com uma definição clara do serviço a ser realizado, e apoia-se em nossa rede de consultores independentes, que é diversa, qualificada e experiente.

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Eduardo Rocha acredita que a evolução do mercado de trabalho deve ter respostas éticas e responsáveis. O respeito às pessoas não pode ser apenas um discurso das empresas. Fundou a Zinneke com o propósito de facilitar a relação entre consultores independentes e empresas dentro dos melhores princípios de governança.

Photo by Dan Dimmock on Unsplash . Thanks!

#esg #mercadodetrabalho #contratação

As Plataformas de Conexão e a Relação com o Cliente

Sun, 10 Jul 2022 16:31:20 GMT

As plataformas que conectam clientes aos prestadores são cada vez mais importantes. Mas como gerenciar a satisfação dos clientes?

Nós adotamos a Orquídea (ou Quicks) quando soubemos que ela tinha sido abandonada, ainda filhote. Depois de escapar de um atropelamento, estava em um abrigo à espera de uma família. Ela chegou em casa no mesmo dia em que fomos buscar a Violeta (ou Viola) num criador de Golden Retrievers. As duas tornaram-se melhores amigas, e nós precisávamos de um adestrador. Não conseguimos encontrar o Marcelo. Ele foi o treinador da Valéria, que hoje está no céu dos cachorros.

Hoje há várias plataformas que colocam clientes em contato com profissionais, e usamos o GetNinjas para encontrar um treinador. Dois profissionais entraram em contato conosco pela plataforma, o que encerrou o trabalho do GetNinjas: os dois pagaram pelo “lead”, e eles foram indicados sem custos para nós.

As propostas de trabalho eram diferentes em quase tudo: preço, abordagem, estilo. Acabamos optando pelo Robson, com uma proposta de preço fechado até que as duas estivessem completamente treinadas. Ele na verdade tinha uma empresa: ele coordenava vários adestradores que faziam o treinamento de fato, usando o método dele. No nosso caso, a treinadora foi a Raíssa, desde o início. Super dedicada, chegou a mergulhar na piscina para ensiná-las a sair de lá com segurança, se caíssem. As “meninas” evoluíram muito, mas faltava provavelmente metade do caminho quando a Raíssa foi substituída pelo Luan. Que depois foi substituído por outros. Com a variação dos métodos, elas começaram a regredir. O Gustavo, o último treinador, começou a faltar aos horários marcados e eu descobri que ele precisava deslocar-se de ônibus por longas distâncias, e com uma agenda super apertada que a empresa definia para ele. Não conseguimos resolver o assunto com o Robson, e ficou claro que tínhamos que seguir em frente sozinhos. Nem considerei envolver o GetNinjas, mas se olharmos em portais como o "Reclame Aqui", muita gente espera que a qualidade do serviço deveria ser controlada pelas plataformas.

Este caso me faz refletir sobre essas plataformas e sua relação com os clientes. Toda hora vemos novos aplicativos que são apresentados na imprensa de negócios como “o Tinder dos freelancers”, “o Tinder da construção civil” ou “o Tinder da consultoria”.

Se estas plataformas ajudam a vencer o primeiro obstáculo, que é a barreira do contato, acho que elas deixam muito a desejar nos aspectos que são responsáveis pela perenidade do relacionamento com o cliente - e pela sua satisfação. Isso pode representar oportunidades para outras formas de promover a conexão, e não por acaso, na Zinneke nós usamos a tecnologia para nos ajudar, mas o relacionamento e a curadoria são feitos com talento humano.

Mas afinal, quem é mesmo o cliente?

Nem sempre é claro quem é o cliente a ser satisfeito nestas plataformas. Num caso como o do Uber, o cliente é o passageiro. Mas também é o motorista, que pode escolher outros aplicativos para prestar seu serviço. Como alinhar os objetivos das três partes? Que são quatro, no caso do iFood: plataforma, restaurante, entregador e o cliente final. Às vezes, os objetivos estão todos alinhados: uma entrega mais rápida beneficia a todos; já o preço, este será o consequência do equilíbrio de forças das várias relações, em vez de apenas o resultado do equilíbrio clássico entre vendedor e comprador.

No caso do GetNinjas, será que o tomador do serviço final é realmente o cliente? Na história que eu contei, eu poderia estar satisfeito com o preço (não paguei nada ao GetNinjas) e com a rapidez com que profissionais foram indicados. Mas como não há nenhuma curadoria, a qualidade do serviço final não é nada diferente da que eu teria se por exemplo usasse o Google ou o quadro de avisos do pet-shop para encontrar profissionais. Então o cliente de verdade do GetNinjas é o profissional, que é quem paga pelos leads e tem um resultado possivelmente melhor do que se, por exemplo, apenas contasse com o Google para a divulgação de seu site.

É muito importante definir quem é o cliente. E se há mais de um (no caso da Zinneke, as empresas e os consultores), é importante refletir sobre as diferentes necessidades e trabalhar para satisfazê-las todas, de forma alinhada.

A indicação de um profissional é tão boa quanto for a definição do problema

Se o cliente precisa de um simples transporte do ponto A até o ponto B em um dado momento, o problema está bem definido. Se alguns parâmetros como qualidade do veículo e a cordialidade do motorista estiverem pré-definidos, o Uber não terá dificuldade em indicar um motorista para o trajeto e satisfazer o cliente final. As coisas ficam mais complicadas se o ponto B for o aeroporto e o cliente estiver carregando várias malas. Ou se tiver necessidades especiais como um cão guia ou uma cadeira de rodas. Estas necessidades não serão resolvidas pela plataforma. O cliente precisará resolvê-las, escolhendo um carro maior nos países em que a possibilidade existe, ou então via uma “negociação” entre cliente e prestador, no calor do momento, não mediada pelo Uber.

Quando as demandas são mais complexas, a curadoria e a adequação do serviço à necessidade voltam para o cliente final. Este é o caso do Airbnb, por exemplo, em que o cliente tomará o risco da decisão baseando-se em fotos e informações (o papel da plataforma é apenas garantir a exatidão destes elementos). Este também é o caso do GetNinjas. E o sucesso da escolha dependerá do conhecimento do cliente em relação ao problema. O que sei eu sobre adestramento de cães?

Esta é outra característica do serviço que prestamos na Zinneke. Trabalhamos intensamente com as empresas para entendermos muito bem o problema a ser resolvido, e com os consultores independentes para identificar seus talentos, qualidades e alinhamento cultural com o cliente. Isso se traduz em indicações que tem sido muito bem sucedidas e avaliadas.

A evolução da tecnologia

Alguém poderá argumentar que tecnologias como inteligência artificial e aprendizado de máquina poderão aumentar o alcance destas adequações do serviço oferecido à necessidade. Pode ser. Várias destas plataformas afirmam utilizar estas ferramentas para oferecer o melhor profissional para o serviço.

Eu sou um entusiasta, mas um pouco cético. Acho que isso funciona, hoje, para serviços mais simples e delimitados, e tenho curiosidade de saber se um dia a tecnologia será capaz de fazer o mesmo, com sucesso, para situações mais complexas. Descrever estas situações demanda uma enorme quantidade de questões e informações de contexto, o que tornaria muito longo e tedioso o processo de preencher cadastros e responder questionários, e muito menos eficaz do que seria a interação com um “curador”.

Vamos considerar o caso do adestrador. Além de questões que podem ser expressas facilmente (duas cachorras, a idade delas, o local das aulas, etc.), a coisa fica mais difícil se eu tiver que descrever o temperamento das duas, ou meus objetivos de treinamento, ou ainda questões mais filosóficas sobre incentivos. No final, mesmo a nossa conversa com os candidatos não foi suficiente, e eu adoraria ter recebido a indicação de alguém. Em vez de Tinder, a apresentação por um amigo ou amiga comum. A Zinneke investe na construção de confiança nos dois lados da conexão.

No final das contas, a qualidade do serviço depende do profissional

No livro “ A Hora da Verdade ”, de 1987, Jan Carlzon dizia que a satisfação era construída com todas as diversas interações que os funcionários da empresa tinham com os clientes durante a prestação do serviço. Será que isso deixou de ser verdade? Acho que não, os conceitos de jornada do cliente e Customer Experience atualizaram aquelas ideias. Mas talvez o foco atual seja menos nas pessoas que prestam o serviço do que nos sistemas com os quais o cliente interage. Por isso, na Zinneke nós seguimos o projeto até o fim, garantindo o sucesso e monitorando a satisfação do cliente. E corrigindo o rumo, se necessário.

Minha experiência com o GetNinjas teve elementos positivos e negativos, mas no final, eu não tinha conseguido que minhas cachorras fossem treinadas. O principal ponto positivo da experiência foi a dedicação da Raíssa. Ela mora perto de casa e um dia a reencontramos. Ela contou que tinha saído da empresa do Robson, e quando soube do que tinha acontecido, disse que adoraria terminar o treinamento das cachorras, estava atuando de forma independente.

Contratamos a Raíssa. A Quicks e a Viola estão fazendo agora as últimas aulas, duas ladies.

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Eduardo Rocha acredita que a tecnologia é mais poderosa quando amplia a capacidade intrinsecamente humana, não quando tenta substituí-la. Fundou a Zinneke com o propósito de ajudar as empresas e os profissionais a serem bem sucedidos e felizes.

Esta foto não é do Unsplash . É do arquivo pessoal.

Os Problemas e as Oportunidades

Wed, 06 Jul 2022 13:01:21 GMT

Toda empresa tem problemas para resolver, mas nem toda empresa consegue transformá-los em oportunidades.

Resolver problemas empresariais faz parte da minha vida desde que eu sou capaz de me lembrar. Por causa disso, quando um problema aparece, minha atitude é bastante natural: vamos resolvê-lo!

Mas sempre há mais problemas do que temos tempo e capacidade para resolver, então a segunda reflexão, logo após a disposição de resolvê-los, é enxergar a oportunidade que a resolução do problema traria, para priorizar os temas mais relevantes. Para a Zinneke, problema é sinônimo de potencial de ganho, de oportunidade de melhoria, o que faz com que nossa atitude seja sempre positiva em relação a eles. Mas observamos que nem todo profissional se relaciona com as dificuldades desta maneira, o que nos motivou a escrever este artigo: Como transformar problemas em oportunidades ?

O impacto de um problema vai além dos aspectos financeiros

A forma mais simples de estimar o impacto que a ação de melhoria traria é calcular os custos que o problema acarreta, pois reduzir estes custos é produzir um ganho econômico. Mas há muitos outros impactos positivos: imaginar o mundo sem aquele problema permite identificar impactos até superiores às questões financeiras. Se pensarmos nos vários stakeholders , vamos encontrar efeitos que vão muito além dos impactos para os acionistas.

Pense por exemplo numa situação em que uma empresa gasta mais energia do que seu concorrente. Além da diferença de custos, que significa menor rentabilidade, há um maior impacto ambiental. Os clientes também podem ser afetados: para competir, é possível que a empresa simplifique outros elementos do produto ou do serviço, para compensar esta diferença, e acabe entregando menos valor ao cliente. A fragilidade do empreendimento é maior, o que aumenta o risco dos empregados e das comunidades.

A chave é identificar esses impactos e considerá-los na maneira como encaramos o problema. Falar dos ganhos financeiros ao mesmo tempo em que falamos das melhorias sociais ou ambientais trazidos pela solução. Ou de como isso poderá possibilitar novos negócios.

Nada nesta vida funciona em seu ponto ótimo, o tempo todo

Eu nunca vi, em empresa nenhuma, uma situação de 100% de eficiência. A empresa pode estar operando bem próximo a isso, mas mesmo as melhores tecnologias vão estar a uma distância considerável deste limite. Além disso, há as escolhas, os trade-offs : se estivermos mais próximos do ótimo em um aspecto, estaremos mais distantes em outros.

Então se identificarmos este ótimo global e nos aproximarmos muito dele, os problemas acabam? Não, gafanhoto: este ponto ótimo vai depender de muitos fatores, inclusive elementos externos que mudam o tempo todo. Sem contar que há uma tendência natural para o desgaste dos equipamentos e dos processos - Entropia.

Então, perseguir permanentemente os problemas em busca de melhorar continuamente nosso desempenho é nosso inescapável destino.

E os recursos?

Para resolver problemas precisaremos lançar mão de nosso tempo e de nosso conhecimento, que poderão estar tomados por outras questões. Esta é mais uma razão que justifica entender as oportunidades que estão por trás do problema, para mobilizar os recursos necessários.

Pense no ganho potencial como uma forma de financiamento. Quanto maior o valor do problema, maiores os recursos que fará sentido disponibilizar para sua solução. É pensar nos ganhos financiando o esforço. Uma das formas em que isso é claro são os contratos de risco, cada vez mais comuns no mercado de consultoria. Neste tipo de contrato, parte significativa dos honorários é vinculada ao sucesso do projeto, e a maior parte do custo será financiada pelos ganhos.

E se a situação é tão grave que os investimentos necessários são enormes? “ Meu equipamento industrial está obsoleto e eu teria que investir praticamente tudo novamente! ”. Novamente, compreender o máximo potencial faz toda a diferença: em um caso dramático como este, será necessário basear-se nos pontos fortes que você tem e planejar uma situação final em que você estará muito à frente da concorrência, pode não fazer sentido investir apenas para ser mais um no mercado. O desafio é ainda maior, mas pode se justificar se você tem vantagens em outros aspectos. E, de qualquer forma, ilustra o ponto de que falamos antes: seu equipamento provavelmente não ficou obsoleto de um dia para o outro. Pense na obsolescência como um acúmulo de problemas não resolvidos.

Se não der para resolver, sempre dá para melhorar

Mas e se a solução é muito custosa ou nem está disponível? Isso realmente acontece, e à medida que nos aproximamos dos 100%, o custo de cada fração de melhoria cresce muito. Para estes casos, manter-se no ponto ótimo já é um investimento considerável. Mas a boa notícia, se sua distância ainda é grande, é que você conseguirá grandes avanços com relativamente menos recursos. Sair de 80% para 90% é relativamente mais fácil.

Uma das razões que explicam esta maior facilidade para quem está mais distante é a possibilidade de queimar etapas. Imagine que uma tecnologia foi substituída por uma evolução A, e anos depois por uma solução ainda melhor, que vamos chamar de evolução B. Pode ser possível que aquele que ainda utilize a tecnologia básica salte diretamente para a evolução B. E isso pode ser suficiente, se você é líder em outros aspectos.

Um problema identificado e endereçado: o plano de ação

Mas como transformar realmente um problema em oportunidade? A chave é o plano de ação. Que começa com dois pontos fundamentais.

O primeiro ponto é a identificação do problema, o que não é trivial: os problemas podem estar ocultos, ou então as consequências visíveis podem levar a um diagnóstico incorreto. É por isso que um problema identificado é algo positivo, tem mais valor do que as meras “dores”, que são mais visíveis.

O segundo ponto é o “endereçamento” do problema. Como ele será atacado? Com que recursos? Em que prazo? Qual a metodologia? Como o sucesso será medido? Quais as relações com outros aspectos da empresa? Todos estes elementos são fundamentais para que o problema seja realmente resolvido.

Seja o primeiro a identificar o problema

Se a identificação do problema é tão importante e valiosa, seja o primeiro a fazer isso. Encontrar uma oportunidade potencial é um presente para qualquer negócio. Apresentar o problema juntamente com uma solução (ou pelo menos uma pista) tem sido a explicação do sucesso profissional de muitos.

A culpa não é minha!

Pode ser que você esteja pensando: “ Mas Edu, se você acha que apresentar um problema seria uma coisa bem vista, deveria falar com os mensageiros que foram mortos ao entregar a má notícia! ”. Este é um ponto importante, que eu acho que explica porque muita gente prefere olhar de lado, fingindo que o problema não existe. Duas coisas acontecem quando você faz isso: a primeira é que o problema dificilmente vai se resolver sozinho; o mais provável é que o problema se agrave. A segunda coisa é que se você se omite, passa a fazer parte do problema. A pessoa que mata o mensageiro é provavelmente alguém que já sabia, e sua frustração vem do fato de que não poderá mais manter a situação escondida.

E se o problema estiver na sua área de responsabilidade? Não seja aquele que contribuiu para que o problema sobrevivesse, e não mate o mensageiro. Encontrar problemas quando já estamos acostumados com a paisagem é ainda mais difícil, e um profissional que consegue quebrar este ciclo demonstra sua capacidade, sua responsabilidade e seu comprometimento.

Se você tem problemas na sua organização (há alguém que não tenha?), fale com a Zinneke . Nós vamos ajudar a transformá-los em oportunidades implementadas.

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Eduardo Rocha acredita que a mudança e a transformação dos negócios passa necessariamente pelas pessoas. Fundou a Zinneke com o propósito de integrar estas agendas em todo projeto de consultoria.

#problemas #melhoriacontinua

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Dizer não é dizer sim

Tue, 28 Jun 2022 22:22:45 GMT

Um empreendedor gostaria muito de ouvir seu sim. Mas se o sim não é possível, ouvir seu não também pode ajudar

“ Dizer não é dizer sim /

Saber o que é bom pra mim /

Não é só dar um palpite /

É mostrar o meu limite ”

Kid Abelha sempre esteve longe das minhas preferências musicais. Em 1989, quando a música cujo título eu emprestei para este artigo era cantada por Paula Toller, eu ouvia “Doolittle”, dos Pixies, e “Daydream Nation”, do Sonic Youth.

Paula Toller continua:

“ Não é preciso ficar inseguro /

Não é possível concordar em tudo /

Somos amigos e isso é um bom motivo /

Pra gente ficar junto ”

Será que evitar ouvir “não” para continuar lutando por um “sim” é a melhor estratégia para um empreendedor? Ou evitar falar “não” se você é um prospect , será que é mesmo positivo?

Eu me explico.

A prospecção de negócios é uma de nossas atividades mais importantes, em especial quando estamos desenvolvendo um novo negócio, um novo conceito, uma nova empresa. O prospect pode ser aquele seu contato, talvez um amigo, que disponibilizou tempo para ouvir sua proposta, e que você gostaria de oferecer para a empresa dele. Ele pareceu sincero quando elogiou sua ideia, e confirmou que sua leitura do mercado estava correta: aquilo é realmente uma dor, e a sua solução pode resolvê-la. Aí você faz uma, duas, três reuniões; manda uma, duas revisões da proposta. Além do seu contato, outras pessoas da empresa já se envolveram, mas te pareceram um pouco menos entusiasmadas. Você já dedicou bastante tempo (e recursos, que para você são escassos) ao prospect . Numa manhã de terça-feira você se dá conta de que aqueles múltiplos “ok” sem o “sim” de verdade equivalem a um “não” que não foi dito, e resolve parar de fazer follow-up. E é assim que aquela oportunidade morre. Você não sabe bem de que ela morreu, o que teria sido muito útil para você - tudo que você quer é melhorar a sua oferta.

Mas por que as pessoas têm dificuldade em dizer não? Aprender a dizer não acontece ainda antes de aprender a falar - e não é difícil pensar na imagem de uma criança dizendo não. Mas parece que esta habilidade vai se perdendo à medida em que chegamos à idade adulta.

Por que isso acontece? A psicóloga social Vanessa Bohns, da Cornell University, tem uma resposta: medo de constrangimento social .

Segundo a pesquisadora, é natural que as pessoas tentem evitar a todo custo situações de constrangimento social. Se alguém acha que uma ação ou uma resposta poderá gerar uma reação negativa do outro ou uma situação constrangedora, a pessoa evitará a ação ou a resposta.

Por exemplo, imagine uma pessoa que pede o celular emprestado a outra, para fazer uma ligação. Um pedido como este está baseado em algumas premissas: que o pedido é razoável, que a pessoa que pede é honesta, que uma ligação internacional ou muito longa não vai acontecer, que a necessidade é realmente incontornável, etc. O dono do celular pode ter dificuldade em negar o pedido, porque isso equivale a desafiar aquelas premissas, e isso poderia criar constrangimento e desconforto. É como se ele esperasse que o outro fosse entrar em confronto: “Quer dizer então você me acha um aproveitador?” ou "Você acha que eu estaria pedindo se não fosse realmente importante?".

O curioso é que isso acontece mesmo quando o pedido ocorre entre pessoas perfeitamente desconhecidas. Segundo Bohns, o mesmo mecanismo explica situações em que as pessoas não agem rapidamente em emergências: algumas pessoas podem achar que seriam confrontadas se a emergência não fosse real, se alguém já tivesse tomado uma providência, etc. Até o momento em que o receio de ser visto como alguém que não agiu, quando deveria, acaba ultrapassando o nível de constrangimento estimado para o receio anterior, e alguém parte para a ação.

No caso da prospecção de negócios, a pessoa que evita dizer “não” provavelmente está pensando que a negativa seria interpretada pelo empreendedor como um desprezo pela ideia, como uma postura que não se esperaria de um amigo, ou como uma recusa a um pedido de ajuda. Embora o empreendedor possa nem estar pensando dessa forma, o prospect evita tudo isso. E vai empurrando a situação, até que o empreendedor chegue naquela terça-feira pela manhã.

O empreendedor, do lado dele, é alguém que tem paixão pela sua ideia mas, ao mesmo tempo, uma certa insegurança. E quer fazer de tudo para melhorar. Se ele escolheu você para testar a proposta por que você é um amigo, não é para que você suspenda seu julgamento. É para que você abra as primeiras portas, mas que seja honesto e franco como só os amigos podem ser.

É por isso que eu pensei na Paula Toller: mostre o seu limite. Seja sincero em relação à sua opinião sobre a ideia, produto ou serviço. Se o problema é a adequação da oferta, diga no que ela poderia ser melhorada. Se o tema não está alinhado às prioridades da empresa no momento, diga isso claramente. Você vai economizar seu tempo e o do empreendedor, e isso vale muito. Se você não pode dizer sim, dizer um não com estas outras informações é a segunda melhor resposta.

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Eduardo Rocha é fundador da Zinneke e conta com a ajuda de todos a quem oferece serviços: dizendo sim (o que ótimo de ouvir!) ou então dizendo um não sincero (e estamos super interessados nas razões!). Em retorno, vamos continuar trabalhando duro para desenvolver a melhor solução para você!

#empreendedorismo #startups #comportamento

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Three Mile Island, você, e a gestão de crises

Wed, 15 Jun 2022 12:31:59 GMT

O acidente nuclear de Three Mile Island nos mostrou as consequências da falta de uma gestão de crises. O que isso tem a ver com seu negócio?

Three Mile Island é uma pequena ilha que se formou no Rio Susquehanna, na Pensilvânia, na represa conhecida como Lake Frederic. Em 1968 foi iniciada no local a construção de um complexo termonuclear constituído por duas unidades. A primeira unidade (TMI-1) foi concluída e começou a operar em 1974, e a TMI-2, em dezembro de 1978.

Em 28 de Março de 1979 a TMI-2 sofreu um acidente no reator nuclear - e Three Mile Island passou a ser um nome associado a acidentes de processo desastrosos, na companhia de Bhopal, Seveso ou Chernobyl. Uma sequência de falhas e erros causou a falta de refrigeração para o reator, seu aquecimento descontrolado, o derretimento parcial do núcleo e o vazamento de radiação para o meio ambiente. O acidente afetou irreversivelmente a imagem da indústria nuclear nos Estados Unidos.

O caso de Three Mile Island é bem conhecido de quem estuda segurança de processos. Uma válvula que travou em posição aberta, erros no processo de manutenção, o treinamento incompleto dos operadores (que não foram capazes de diagnosticar rapidamente o que estava ocorrendo), a sinalização incorreta da abertura de válvulas, o design da sala de controle com excesso de alarmes, o projeto do sistema de segurança que não levou em conta as fases transientes do processo. Cada uma destas falhas transformou-se em fonte de aprendizado para a segurança de unidades nucleares - mas também de muitos outros tipos de processos industriais.

O documentário “ Meltdown: Three Mile Island ”, lançado recentemente pela Netflix, relata o acidente por uma perspectiva diferente: o impacto nas comunidades vizinhas nos dias seguintes e também durante os trabalhos necessários após o acidente, que se estenderam por vários anos.

O caso permite também discutir a importância da preparação para emergências e gestão de crises, elementos que no caso de Three Mile Island parecem ter sido ainda mais falhos do que os aspectos técnicos do acidente. Como preparar-se para uma crise?

Plano Estratégico de Segurança

Começando com a estratégia: toda operação deve ter uma boa definição dos princípios de segurança que serão adotados em todas as suas fases. Quais serão os padrões técnicos e de engenharia adotados na construção, operação e manutenção da unidade? Quais são os riscos, priorizados em uma matriz severidade x probabilidade? Qual é o nível de risco aceitável e o que deve ser feito quando uma situação ultrapassa esse nível? Como será garantido um bom diálogo com os stakeholders?

Estas e outras perguntas devem ser respondidas desde o início e as definições estratégicas devem ser implementadas (e mantidas ao longo do tempo). No caso de Three Mile Island, estes aspectos não parecem ter sido discutidos de forma apropriada, e a organização do complexo limitava-se a cumprir os regulamentos definidos pela NRC (Nuclear Regulatory Commission, agência governamental responsável por supervisionar o licenciamento e a segurança das instalações nucleares). Em vários momentos da operação e da crise, esta falta de estratégia causou ou agravou problemas.

Preparação para Emergências

As instalações devem ser projetadas para minimizar a chance e a gravidade dos acidentes, mas, ao mesmo tempo, devem considerar os cenários possíveis de acidentes e preparar-se para eles. Paradoxalmente, quanto mais seguras as operações de risco forem mantidas, mais importante é preparar-se para os cenários de emergência, pois estes eventos serão muito raros e não poderemos contar com a experiência. Daí vem a necessidade de planejar como uma emergência seria tratada, e realizar exercícios simulados. Quando os problemas na TMI-2 começaram a ocorrer, os operadores não estavam treinados para reconhecer corretamente os desvios. E quando a emissão de material radioativo ocorreu, as decisões do que precisava ser feito eram tomadas no calor do momento.

Há vários aspectos importantes nesta preparação: Quais são os eventos possíveis? De acordo com a gravidade de cada um, quais são as ações a tomar? E em função disso, tudo que pode ser definido ou providenciado antecipadamente deve ser preparado. Num exemplo óbvio, não faz sentido deixar a compra de extintores para depois que o incêndio começou. Da mesma maneira, é preciso definir como será composto o comitê de crise, quem será informado, quem tem o poder de decidir. Até mesmo questões práticas são importantes: onde o comitê de crise estará reunido? Como garantir acesso a informações e comunicação? Qual a cadeia de comando, se os titulares estiverem ausentes ou impedidos?

Plano de abandono e exercícios simulados

No caso da TMI-2, a evacuação das comunidades vizinhas não estava preparada, e a decisão de executá-la aconteceu apenas dias depois do acidente. Nunca se soube a quantidade de radiação emitida, porque não havia um plano de medição de radioatividade que detectasse desvios. Uma operação de evacuação de um grande número de pessoas não é algo que possa ser realizado sem preparação: recursos, rotas, e a sequência em que as pessoas devem ser movimentadas fazem parte de um plano que precisa ser definido muito antes de um acidente.

Exercícios simulados são também muito importantes. Quanto tempo as pessoas levarão para deixar o prédio pela escada de emergência? As rotas de acesso estarão livres? Em quanto tempo os bombeiros chegarão até o local do acidente, e estarão equipados e prontos para iniciar o combate a um incêndio? Estas são informações que precisam ser verificadas em situações mais próximas da realidade - que serão ainda mais severas no momento do acidente do que nas simulações. E mais importante do que realizar simulados é aprender com eles.

Plano de comunicação de crise

Outro aspecto importante é o plano de comunicação. No caso de Three Mile Island, a comunicação foi hesitante e realizada por diferentes pessoas, sem preparo. O resultado foi dramático, pois à medida em que informações conflitantes eram transmitidas ao público, mais incertezas foram sendo geradas, até o ponto em que a população não confiava mais nos representantes da usina, na NRC ou nos políticos locais. A consequência disso é que cada informação passou a ser questionada, e a coordenação das ações ficou impossível.

A definição de um porta-voz único e treinado para a relação com a imprensa é fundamental. Esta preparação envolve até aspectos como o tom de voz, a expressão do rosto e as cores das roupas, detalhes que podem criar problemas adicionais se não houver planejamento. E é importante preparar antecipadamente materiais explicativos e respostas às perguntas mais prováveis, especialmente quando os aspectos técnicos são complexos, como é o caso de uma usina nuclear.

Diálogo com a comunidade

E o esforço de comunicação começa muito antes da crise, é importante que exista um diálogo construído ao longo de bastante tempo, focado em prestar as informações necessárias para que a comunidade atue como previsto, e além disso, para que se estabeleça uma relação de confiança. No caso de Three Mile Island, a comunidade só teve conhecimento dos riscos após o acidente, quando as coisas já não estavam mais sob controle.

Gestão, Monitoramento e Avaliação

Todos estes aspectos devem estar concatenados em um processo claro de gestão. Desde o acionamento da situação de crise até a extinção do comitê pode haver um longo período, que no caso da TMI-2 foi de vários anos, até a conclusão dos trabalhos de estabilização do reator. E o comitê de crise terá de lidar com todos os novos fatos e tomar as decisões corretas.

E o que meu negócio tem a ver com uma usina nuclear ?

A esta altura você pode estar pensando que sua operação é muito menos crítica do que uma usina nuclear. É verdade, mas lembre-se de que crises podem ocorrer nos mais diversos negócios. O anticoncepcional que você produz pode ter sido liberado sem o princípio ativo. Sua casa de shows pode sofrer um incêndio e as rotas de saída podem ser insuficientes. A barragem onde há muitos anos você estoca os rejeitos de mineração pode entrar em colapso. Um aparelho de radioterapia da sua clínica pode ter sido descartado e um cilindro contendo Césio 137 pode ser usado como brinquedo.

O que poderia dar muito errado na sua operação ?

Precisa de ajuda para identificar seus cenários de risco e preparar-se para eles? Fale com a Zinneke .

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Eduardo Rocha já participou do gerenciamento de diversas situações potenciais de crise, felizmente com preparação muito mais adequada e que não tiveram maiores consequências. É fundador da Zinneke, e acredita que estar preparado para situações que ninguém deseja é a única forma de evitar o pior.

#ESG #segurança #crise

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Como escolher um bom sócio? A chef nos ensina

Sun, 05 Jun 2022 17:58:36 GMT

Escolher um sócio é crucial e muito difícil. O que a experiência de uma famosa chef argentina pode nos ensinar?

A história, contada pela própria protagonista, é mais ou menos assim. A chef de cozinha veio da Argentina e quis abrir um restaurante no Brasil. Sem dinheiro para fazer isso sozinha, contou com a ajuda de colegas, que ela admirava, sete no total, chefs como ela, argentinos como ela. Segundo o relato, o conceito do restaurante foi definido pelos sócios, aplicando o modelo que funcionava em outros restaurantes que eles tinham no país vizinho: um ambiente mais sério e formal, preços mais altos. Eles ficaram na Argentina e nossa protagonista era a sócia encarregada de tocar o negócio aqui no Brasil.

Após um ano “divertido, legal”, nossa personagem começou a se incomodar com o fato de que cuidava sozinha da operação. E também com a estética do restaurante, com a qual ela jamais havia concordado. Resolveu então aplicar o que chamou de “ uma estratégia arriscada ”. Decidiu descuidar da operação, para que o faturamento caísse, desvalorizasse a empresa e ela pudesse comprar a parte dos sócios. Depois de um período de abandono de quatro meses, o faturamento caiu 30%, e ela comprou a parte dos sócios. Após ter integrado o júri permanente de um programa de televisão, a chef transformou-se em uma celebridade, e o restaurante, em um sucesso.

Há uma grave questão ética no caso, e o que a chef chamou de “estratégia” muitas pessoas chamariam de fraude . E quem assiste ao vídeo da entrevista, que viralizou, também se espanta com a naturalidade com que a personagem e a jornalista tratam a história: quase como se fosse um exemplo de coragem nos negócios. O objetivo deste artigo não é abordar estes pontos ou a polêmica que se seguiu, mas usar o caso para discutir a seguinte questão: afinal, de que é feita uma boa sociedade?

Alinhamento de objetivos

O primeiro ponto é que os objetivos devem estar alinhados. A sociedade estará focada na perenidade do negócio ou o alvo é levar a empresa até a próxima rodada de funding ou mudança de propriedade? No caso da nossa protagonista, parece que os objetivos eram diferentes. Os sócios argentinos desejavam expandir geograficamente um modelo que já funcionava, e precisavam de alguém que cuidasse da operação localmente; nossa chef estava mais interessada no investimento que colocasse sua própria operação em pé. Ela possivelmente preferia sócios capitalistas que deixassem a ela toda a concepção e direção do empreendimento, mas talvez ela não tivesse a reputação para atrair investidores com este objetivo.

Alinhamento de valores e cultura

Toda empresa passará por incontáveis dilemas, que colocarão em xeque os valores dos sócios, o tempo todo. Sócios que não compartilham dos mesmos valores vão passar por incontáveis conflitos. Imagine uma sociedade formada por um sócio que não abre mão das boas práticas de ESG e um outro, disposto a fazer o diabo para aumentar sua renda. Os sócios argentinos provavelmente presumiram valores éticos mais sólidos na sócia, e depositaram na nossa personagem mais confiança do que ela merecia.

Definição de responsabilidades

A sociedade deve ser formada por pessoas diferentes e que agreguem competências complementares para a empresa. Por exemplo, alguém muito forte na área técnica se beneficiará da associação com alguém muito forte comercialmente. Poderá haver sócios cuja função é aportar o capital para colocar a empresa em pé, e sócios que contribuirão com seu trabalho diário para a empresa. É muito importante definir claramente qual será a contribuição de cada um para o empreendimento, e refletir isso na participação no “ cap table ” da sociedade.

Dividir as quotas em partes iguais parece ser natural, mas não é. Isso implica em dizer que o impacto de cada sócio é igual, o que pode não ser verdadeiro. Quando o número de sócios é muito grande, como no caso que estamos discutindo, isso é simplesmente impossível. No exemplo, devem ser atribuídos valores diferentes ao modelo já testado na Argentina, ao trabalho da chef e ao capital dos sócios. E isso, por mais difícil que seja, deve ser feito desde o início.

O problema é que, na fase de criação da sociedade, todos são só animação e a empresa é algo ainda abstrato. O que nos leva para o próximo ponto.

Formas de modificar as regras

Entre uma ideia e uma empresa em funcionamento há uma enorme distância, coberta pela curva de aprendizado, por mudanças e “pivotagens”. É importante que desde o início estejam definidas as regras que os sócios usarão para ajustar as regras de funcionamento e de convivência - pois ajustes serão necessários a partir deste aprendizado. A operação é muito mais trabalhosa do que o previsto? Então os sócios que dedicam mais tempo à empresa devem ter maior participação.

Compartilhamento de decisões e resolução de conflitos

Se você está em uma sociedade, isso significa que você aceita que sua voz não será a única, e que será necessário decidir entre alternativas conflitantes. E implementar as decisões tomadas, ainda que divergentes da sua própria posição inicial, é a obrigação de todo sócio (e de qualquer profissional, aliás). É a atitude conhecida como “rasgar o samba”.

Nossa chef estava em permanente desacordo com aspectos chave do restaurante, e resolver este tipo de conflito é fundamental. Qual a regra para isso? Quem tem a maior participação decide? Ou há uma votação proporcional? Ou o responsável pela área onde a questão surgiu? Isso precisa ser decidido logo no início. Empresa nenhuma sobrevive a um conflito sobre como resolver conflitos. No exemplo de nossa chef, a insatisfação de quem tocava localmente o negócio deveria poder ser resolvida de uma forma ética e que não colocasse a empresa toda em risco.

Respeito mútuo e Transparência

Os sócios compartilham um sonho, mas compartilham também uma série de outras coisas: tempo, riscos, responsabilidades, decisões. Precisa haver respeito mútuo, e a contribuição de cada um deve ser entendida e valorizada. No fundo, a crença de que aquela pessoa é a melhor posicionada para fazer o que a empresa precisa que seja feito. Muitas sociedades começam a partir de uma relação de amizade, então é importante que os sócios atuem para que nem a sociedade nem a amizade morram.

E o primeiro passo é a transparência: ter conversas difíceis, mas claras, honestas e francas.

Acordo de sócios

O contrato social pode ter sido feito pelo seu contador, e ele pode ter usado um modelo padrão. Mais importante, o acordo que os sócios fizeram para cada um dos ítens acima deve estar claro. E como todo contrato, melhor fazê-lo quando tudo está tranquilo e calmo.

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Se você precisa ajustar a governança da sua sociedade, fale com a Zinneke . Nós indicaremos consultores para ajudá-lo nesta difícil discussão.

Eduardo Rocha é fundador da Zinneke, e acredita que uma sociedade forte e com competências complementares de sócios que admiram-se e se respeitam é fundamental para enfrentar com sucesso os desafios de empreender.

#ESG #governança #sociedade

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Você precisa mesmo de uma consultoria de grife?

Mon, 30 May 2022 17:38:47 GMT

As grandes consultorias construiram uma sólida reputação, e podem resolver o seu problema - por um preço... Mas há alternativas mais interessantes.

Não me entenda mal: as grandes consultorias fizeram por merecer o local que ocupam no universo corporativo. Para ter suas marcas reconhecidas e admiradas, estas firmas desenvolveram métodos e tecnologias, resolveram com sucesso problemas de muitos clientes por muitos anos e conquistaram o status de referências e de porto seguro, quando o cliente não sabe a quem mais recorrer. Aplausos!

O status gerou um valor de marca significativo e sua captura cria uma rentabilidade admirável, muito apreciada por seus acionistas. E usando os seus próprios métodos, dedicaram-se a otimizar esta rentabilidade ao longo do tempo.

No universo corporativo também habitam muitas empresas de consultoria menores e um ecossistema repleto de consultorias independentes. Elas disputam os clientes com as grandes firmas. Mas seriam as duas propostas de valor realmente equivalentes? O que seria melhor para você?

Vamos comparar uma grande consultoria generalista e um consultor independente que a empresa conseguiu identificar.

Capacidade de resolução do problema

A quantidade de conhecimento produzido pelas grandes consultorias é notável. Mas o que resolve o problema, no fundo, é uma associação de conhecimento com experiência. Enquanto o conhecimento se expressa através de métodos de diagnóstico e de melhoria, a experiência é a bagagem que resulta na capacidade de identificar o problema e de solucionar os obstáculos de implementação. E isso não é exclusivo das grandes consultorias: conhecimento e experiência podem ser encontrados em consultores independentes, que podem até ser mais especializados no tipo de problema em questão, ou num mercado em particular.

Entretanto, as grandes consultorias podem realizar vários projetos diferentes para o mesmo cliente ao longo do tempo, o que teoricamente permite um maior conhecimento de aspectos culturais e da própria história do cliente, o que poderia aumentar a chance de sucesso nas implantações. Na prática, contudo, este conhecimento tácito é detido pelos profissionais, e não pela própria estrutura da consultoria. É por isso que clientes vão de uma empresa para a outra, atrás dos consultores que os entendem muito bem.

Recursos colocados à disposição do cliente

A imagem e reputação das grandes empresas de consultoria permitem atrair profissionais de altíssima qualidade, e colocá-los à disposição dos projetos dos clientes. A estrutura global das grandes consultorias permite ainda que grupos internacionais possam executar projetos em todas as suas operações, ou realizar um projeto global com a mesma consultoria e os mesmos métodos.

Por outro lado, em geral o engajamento dos sócios de nível mais sênior ocorre apenas em alguns momentos do projeto, enquanto o avanço real da implantação é assegurado por pessoas muito menos experientes. Esta é uma vantagem dos consultores independentes, que podem aplicar sua maior senioridade ao longo de todo o projeto, o que aumenta a consistência e a chance de sucesso da implantação. Além disso, muitos consultores independentes tiveram experiências em empresas como a do cliente, o que ajuda a compreender os desafios. Os profissionais jovens das grandes consultorias não tem este repertório.

Estrutura de custos

As consultorias maiores são grandes empresas e possuem uma estrutura de custos muito mais pesada. Isso limita o tipo de cliente que poderia ter acesso às suas soluções, e faz com que um projeto seja algo especial mesmo para empresas maiores.

Consultorias independentes têm estruturas muito mais enxutas, mas precisam dedicar parte do seu tempo para questões administrativas e de marketing, entre outras atividades. O ideal é encontrar um equilíbrio que permita focar as atividades chave sem aumentar demasiadamente os custos, o que não é simples.

Flexibilidade

As grandes consultorias dispõem de métodos definidos para a realização das melhorias, até porque a execução prática destas melhorias será efetivamente conduzida por consultores menos experientes. O resultado é que o cliente deverá se adaptar, em alguma medida, à metodologia.

Já um consultor independente poderá adaptar o método a aspectos como terminologia e sistemas em uso pelo cliente, o que pode resultar em um nível superior de sucesso da implementação.

Reputação

Este é o aspecto em que as grandes consultorias evidentemente ganham maior destaque. O valor de marca ajuda a comunicar, interna e externamente, que o projeto é realmente importante. Mas isso pode gerar um efeito secundário pouco desejável: a contratação de uma consultoria de grife pode ser decidida num processo em que o executivo está mais interessado em usar a marca para mostrar que alguma coisa está sendo feita (ainda que não seja a ação mais adequada) do que focar na real solução do problema.

Os consultores independentes, por outro lado, podem criar uma reputação muito forte e especializada, mais próxima da solução real. E podem se beneficiar de curadoria, quando se encontra o melhor encaixe entre problema e competência.

Acesso

Esta é outra desvantagem dos consultores independentes: sem os recursos de marketing e a capilaridade das grandes consultorias, há uma dificuldade das empresas conhecerem e terem acesso a consultores independentes. No fundo, a reputação deste tipo de profissionais é transmitida de um cliente para o outro, o que tem um aspecto interessante de validação da qualidade, mas tem alcance limitado. Isso faz com que o usuário decida usar uma solução mais visível, ainda que mais cara, se não tiver muito tempo ou não souber onde procurar.

O Melhor dos dois mundos

É este o propósito da Zinneke: fazer a conexão entre consultores e empresas de forma a buscar um ponto ótimo.

Ajudamos os clientes a identificar mais claramente o tipo de conhecimento necessário, e identificamos os consultores mais adequados para cada problema. Além disso, fazemos o acompanhamento do projeto para solucionar problemas de execução. Tudo isso na melhor relação custo-benefício, porque economizamos tempo das empresas e dos consultores.

Ao manter um relacionamento com os clientes, a Zinneke é capaz de compreender bem os elementos de sua cultura empresarial. Nossa grande rede de consultores permite atender à grande maioria das necessidades, e nossa rede de relacionamento permite localizar rapidamente o profissional para aquela necessidade mais rara.

Fale conosco.

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Eduardo Rocha já resolveu problemas empresariais de vários tipos e contratou grandes consultorias e consultores independentes inúmeras vezes. Acredita que existe um ponto ótimo não acessível para o mercado e fundou a Zinneke para viabilizar esta solução.

#consultoria #curadoria

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O que o Xadrez pode ensinar sobre estratégia (e que meu avô não me contou)

Tue, 24 May 2022 17:13:36 GMT

O Xadrez é usado quase como um sinônimo para estratégia. Mas quais são os paralelos entre o jogo e os negócios?

Eu aprendi a jogar Xadrez com meu avô, quando era muito novo. Para jogar com ele, eu sabia apenas os movimentos das peças. Ele era um jogador intuitivo, que nunca havia estudado o jogo. Quando fiquei um pouco mais velho e descobri que para ser um jogador razoável era necessário estudar muito, perdi o interesse. Eu sempre gostei de estudar, mas achava que tanto estudo iria acabar com a arte e a magia. E principalmente, com a diversão. Continuei jogando raramente, de forma intuitiva como meu avô.

Não faz muito tempo, descobri o que a tecnologia trouxe ao Xadrez. Não falo das famosas partidas entre Kasparov e o Deep Blue, mas da possibilidade de jogar com um adversário mais ou menos do seu nível, que vive em algum outro lugar do mundo. E se você prefere jogar sozinho (e ninguém mais vai ver os seus erros), pode jogar contra o computador e ir ajustando o nível de dificuldade à medida em que você melhora.

Eu agora jogo com frequência, e observo como o Xadrez reflete vários comportamentos, nos negócios e na vida.

Não tem jeito: você vai precisar estudar, e continuar estudando.

Os jogadores de Xadrez de alto nível tem uma rotina de estudos e de aprendizado que não termina nunca, nem mesmo para aqueles que atingem o nível de Grande Mestre. Saber movimentar as peças e conhecer as demais regras do jogo, como meu avô me ensinou, apenas tira você da estaca zero. Depois de estudar estratégia, táticas, as fases do jogo, os tipos de abertura, as variantes, as partidas históricas, e o estilo dos seus adversários, você terá que jogar, jogar e jogar. E estudar também suas próprias partidas, entendendo onde poderia evoluir.

A boa notícia é que a cada passo você faz novas descobertas, que abrem novas portas e deixam o jogo cada vez mais interessante. E o impacto da tecnologia é impressionante, tornando acessíveis estas informações para qualquer um que se interesse.

Quem joga com as brancas começa com uma vantagem

Quando eu jogava com meu avô a escolha da cor das peças era, para mim, mais uma questão estética. Eu gostava de jogar com as pretas, adorava o brilho que transformava as peças em pequenas obras de arte. Mas como as brancas têm o direito do primeiro movimento, está bem estabelecido que começam o jogo com vantagem. Estão sempre um passo à frente na luta pelo domínio do centro e pelo desenvolvimento de suas peças, as questões importantes do início do jogo. As pretas precisam primeiro equilibrar o jogo, e depois construir uma vantagem. Este efeito fica claro olhando as estatísticas do dinamarquês Magnus Carlsen, atual campeão mundial. Jogando com as brancas, ele ganha em 51% das partidas, e perde em 15% outras. Quando joga com as pretas, ganha 36% e perde 13%. Não é diferente no seu negócio: ainda que sua proposta seja a melhor do mundo, quem está estabelecido joga com as brancas.

As possibilidades são infinitas, mas você pode limitar (um pouco) o que pode acontecer

As 32 peças podem realizar nas 64 casas uma variedade de movimentos gigantesca. Isso já foi estimado em 10 elevado a 43. Impossível que qualquer jogador domine isso tudo, mas felizmente há modos de limitar um pouco este universo. Os jogadores de alto nível estudam as aberturas, que são sequências de lances que levam o jogo a determinadas posições. É justamente a luta que se estabelece entre as brancas e as pretas em tentar conseguir uma vantagem, ainda que pequena. O número de aberturas e variantes ainda é enorme, mas o jogador pode escolher algumas delas para compor seu repertório, e estudá-las a fundo. E, como nos negócios, os melhores jogadores são aqueles capazes de definir um repertório que seja amplo e diverso, mas ao mesmo tempo profundo. E há os especialistas, que conseguem seu sucesso quando a partida acontece nas posições em que escolheram se aprofundar.

Seu adversário também tem uma estratégia

Você encontrou uma sequência de movimentos que vai conduzi-lo à vitória. Você está animado, orgulhoso do próprio talento criativo, e quer executar sua tática o mais rapidamente possível. A cada variante que você calcula, antevendo os movimentos do adversário, fica mais confiante. Aí você relaxa, faz os cálculos com menos rigor ou exclui à priori algumas variantes. E começa a execução. Na segunda ou terceira jogada, o adversário faz um movimento que você não considerou. Se você estiver com sorte, apenas perdeu seu ataque. Mas pode ser que você perca uma peça importante que você esqueceu pendurada, ou descubra, assombrado, que o seu adversário pensou numa estratégia para te aplicar um xeque-mate ainda mais rápido. Este é um clássico, no Xadrez e nos negócios…

Nem tudo é lógica (pelo menos, não em um primeiro momento)

O fato de que os computadores tenham sido muito bem adaptados ao jogo de Xadrez pode nos fazer pensar que o Xadrez é um jogo puramente lógico. Não deixa de ser verdade, a tal ponto que usar computadores em jogos é uma trapaça equivalente a atuar sob doping. Sim, há lógica em quase tudo e cada jogador decide pensando no melhor resultado para si. A questão é que o interesse de um dado movimento pode ser quase invisível para o adversário. Tão invisível que aquele movimento pode te parecer quase irracional. Descobrir o interesse encontrado por outra maneira de enxergar o jogo te obriga a pensar com a cabeça do outro - o que só é divertido para quem gosta de fazer isso.

Sacrifícios (“a cada escolha, uma renúncia”)

Fazer escolhas está entre os aspectos mais importantes dos negócios. Para ter um resultado, você abdica de outros. Os trade-offs no Xadrez são um pouco mais dramáticos e são chamados de Sacrifícios. Seu adversário fez uma jogada que te permite capturar a dama dele? É bom pensar duas vezes e entender o que poderia ser o plano dele: algo tão bom que tenha um valor semelhante a uma dama perdida vai acabar te deixando em maus lençóis… A beleza disso é que ele pode ter errado, simplesmente.

O adversário só fará o que você quer se isso for também o melhor para ele

Uma das táticas mais importantes do Xadrez e dos negócios consiste em conseguir que o adversário comporte-se como você gostaria que ele se comportasse. Para fazer isso você tem que criar uma situação em que o movimento que você precisa que ele faça seja também o melhor para ele. Talvez fosse mais preciso chamar isso de “menos pior”, mas o importante é: deixe uma alternativa aberta. Ou ele vai continuar procurando uma saída, até encontrar aquela que você não viu.

É diferente quando tem uma pessoa do outro lado

Os aspectos psicológicos são muito importantes e afetam muito o desempenho. Jogar com alguém de um nível muito diferente do seu, para mais ou para menos, gera ansiedades e preocupações que eu não tinha quando jogava com meu avô. O curioso é que isso acontece também no mundo online: jogar contra um adversário, ainda que ele seja só um nome, um rating e uma bandeirinha do país dele, é muito diferente do que jogar contra um computador. Por isso, além de conhecer bem o perfil do seu adversário, é ainda mais importante que você se conheça, e saiba como você se comporta frente às adversidades. Que no Xadrez, nos negócios e na vida, vão sem dúvida acontecer.

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Eduardo Rocha é fundador da Zinneke. Acha que a vida do empreendedor pode ser tão difícil quanto a do jogador de Xadrez. E até mais divertida...

#estratégia #xadrez

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Governança: aprendendo com a Fórmula 1

Sun, 15 May 2022 16:59:28 GMT

Ok, a Fórmula 1 talvez não seja o melhor exemplo... Mas o recente caso de Lewis Hamilton e os piercings permite aprender como gerenciar regras e suas violações.

Um dos aspectos mais importantes da governança é a maneira como uma organização define e aplica suas regras. As regras ou procedimentos que existem para prevenir riscos maiores, como por exemplo o risco de acidentes, devem ser objeto de grandes cuidados. Mas o que fazer quando uma regra não está sendo cumprida? Um caso recente envolvendo Lewis Hamilton e a Fórmula 1 é uma interessante oportunidade para discutirmos as dificuldades que muitas organizações enfrentam cotidianamente.

Em 2005 foi incluída ao longuíssimo regulamento da Federação Internacional de Automobilismo uma regra proibindo o uso de piercings e colares pelos pilotos, durante as competições. A regra é aplicável em todos os campeonatos organizados pela FIA, a começar pelo campeonato de Fórmula 1, e seu objetivo é a preservação da segurança dos pilotos. O mesmo capítulo do regulamento define, por exemplo, as especificações dos capacetes e das roupas resistentes a chamas que eles devem usar, os testes médicos a que devem se submeter, e o que deve ser feito em caso de pilotos com mobilidade reduzida.

Em 2007 Lewis Hamilton e Sebastian Vettel começaram a disputar a Fórmula 1. Os dois venceram onze dos quinze campeonatos disputados desde então, e dez dos últimos doze. Uma dominância inédita no esporte. O impacto de suas ações e declarações é enorme, e ambos têm usado este poder para promover diferentes causas, principalmente ligadas à Inclusão, Sustentabilidade e Direitos Humanos.

Em 2021 um piloto diferente conquistou o campeonato: Max Verstappen. A decisão do campeonato ocorreu nas últimas voltas da última corrida da temporada, etapa que Hamilton e Verstappen começaram rigorosamente empatados. O campeonato terminou coberto de controvérsia. O diretor de provas aplicou um item do regulamento esportivo de uma maneira que teria prejudicado o piloto inglês. A equipe de Hamilton apresentou um protesto, depois retirado em um acordo que resultou na demissão do diretor de prova, na revisão de pontos confusos do regulamento e no anúncio de uma postura mais clara e rígida em sua aplicação.

Coincidentemente, um novo presidente da FIA estava começando seu mandato e anunciou seu apoio a uma aplicação mais consistente dos regulamentos. Ele modificou a organização da direção de provas e os novos diretores começaram seu trabalho. Eles identificaram regulamentos que não vinham sendo cumpridos com rigor, entre os quais o regulamento de 2005 sobre piercings e correntes. A regra foi tema de um alerta na véspera do terceiro GP da temporada de 2022.

Lewis Hamilton é conhecido por usar piercings, e o reforço da regra que vinha sendo ignorada foi imediatamente interpretado por parte do público como perseguição. O piloto, em vez de reconhecer que vinha desrespeitando um regulamento que já existia quando ele chegou (sem piercings) à categoria, questionou o regulamento e declarou que não removeria seus piercings. Seu argumento principal é de que a FIA deveria se preocupar com temas mais importantes. A FIA insistiu na importância da regra, dando tempo para que os pilotos se adequassem. Hamilton ganhou o apoio de Sebastian Vettel na mais recente etapa, em Miami. Como o mesmo regulamento diz que as características anti-chamas das roupas de baixo do piloto podem ser inspecionadas, Vettel vestiu uma cueca por cima do macacão. E Hamilton correu com seus piercings.

No momento em que escrevo este artigo, vive-se nas redes sociais uma intensa discussão sobre o mérito do regulamento, e se há perseguição a Hamilton pela sua origem ou pela cor da sua pele. Várias outras decisões da FIA no passado são questionadas (inclusive, novamente, a decisão do último campeonato). É como se a mudança de cultura pretendida pelo presidente da FIA não existisse.

Na escalada de declarações e de ultimatos que se seguiram, um dos lados terá que ceder. Se o piloto recuar, seus fãs provavelmente aumentarão o tom das críticas que fazem à federação desde a decisão do último campeonato. E se a FIA recuar, estará abrindo mão do seu mais básico poder de organismo regulador: quais regras poderiam ser questionadas por outros pilotos? Ainda que seja possível discutir a atuação da FIA, a evolução na segurança do esporte é inegável, e muitas mudanças ocorreram contra a vontade dos pilotos e das equipes.

Transportando a discussão do ambiente da Fórmula 1 para o mundo empresarial, este caso nos ensina uma série de boas práticas sobre como as regras devem ser definidas , gerenciadas , controladas e reforçadas :

A cultura de compliance é fundamental

Uma organização que não promove o respeito às regras como um valor fundamental vai observar permanentes discussões sobre o que é certo e o que é errado, sobre o que deve ser feito e o que deve ser proibido. Estas discussões vão sempre causar controvérsias. A FIA tem um longo histórico de decisões tomadas à margem das regras ou até mesmo nos bastidores. Isso enfraquece todas as regras vigentes e faz com que a motivação para qualquer decisão seja colocada em questão. O uso da chegada do novo presidente para sinalizar uma mudança nos rumos é muito pouco para um histórico tão complicado.

Se sua organização não tem um bom nível de maturidade na questão da cultura de compliance, este é o seu primeiro (e muito difícil) passo.

As regras devem ser claras

As regras e procedimentos existem para que seja mais fácil para que as pessoas atuem corretamente. No caso das regras de segurança, para que as pessoas protejam-se e aos outros. Quando as regras são complexas, longas, confusas ou contraditórias, muita gente vai dizer que não tinha entendido (mesmo que na verdade apenas não quisesse aplicar a regra). Além de serem simples e claras, só devem regular o que é necessário. Deve haver ainda uma forma de corrigi-las, aprimorá-las e fazer sugestões. As pessoas que aplicam os procedimentos devem ser envolvidas e treinadas quando uma regra é criada ou modificada.

As regras da Fórmula 1 são de uma complexidade talvez só comparável com a legislação tributária brasileira. Além do regulamento técnico e do regulamento esportivo da categoria, há o regulamento da FIA e as instruções definidas corrida a corrida pelos diretores de prova. O resultado de tamanha complexidade é que existem especialistas nas equipes para controlar o regulamento. Então as regras não são mais uma questão dos pilotos, chefes de equipe e engenheiros, mas dos especialistas e dos advogados. Se seus procedimentos são do jurídico, da área de compliance ou da área de segurança, você tem um problema. Se você precisa de muitas regras ou procedimentos, separe as regras mandatórias das orientações e recomendações. E trate as violações de forma proporcional à importância da regra.

O desrespeito às regras não pode nunca ser tolerado (por ninguém)

Ao usar piercings em desrespeito à regra, Lewis Hamilton correu riscos muitas vezes. Isso reforça a percepção de que a regra não é importante e de não há problema em não respeitá-la, afinal nada aconteceu. É por isso que ele se sente perfeitamente seguro em continuar comportando-se da mesma maneira, e por isso a FIA viu-se na obrigação de fazer uma justificativa mais profunda e detalhada.

Além de colocar a própria relevância da regra em questão, a tolerância tem como consequências o desrespeito de outras regras, que passarão a ser aplicadas segundo a opinião de cada um, de forma difusa. As pessoas que chegam ao ambiente terão mais dificuldade em diferenciar o que vale do que não vale, tornando a complexidade da regulamentação ainda maior.

E se o aplicador da regra é um líder ou uma pessoa de alta exposição, o efeito do exemplo é enorme, para o bem ou para o mal.

Os problemas de aplicação devem ser resolvidos. Já.

Uma regra ser aplicada incorretamente ou ser ignorada não é um fato inédito. A partir da identificação da situação, ocorre um interessante paradoxo temporal: mesmo que o fato tenha ocorrido por anos, resolver o problema é urgente. Se a regra não era mesmo importante, se não agregava valor, elimine. Se é importante, passe a aplicar imediatamente. Se há um tempo necessário até a adequação, determine este tempo antes de qualquer anúncio - em seguida defina uma data limite que você vai cumprir à risca, e até lá, pode ser uma boa idéia definir medidas temporárias complementares.

Fazer como fez a FIA vai gerar semanas e meses de debates em que a regra será julgada (e não o comportamento dos violadores).

Os stakeholders devem estar alinhados com a decisão da organização

Ter stakeholders discutindo publicamente suas discordâncias sobre uma regra está longe de ser uma boa idéia. Eles devem buscar alinhamento desde o primeiro momento, resolver eventuais divergências e usar o mesmo discurso. Como no caso de Lewis Hamilton, pode ser que a pessoa que terá mais voz não seja aquela que tem a autoridade ou o poder de decisão. Seria previsível que isso iria acontecer no caso do piercing, então conduzir o processo com o envolvimento da Associação dos Pilotos, neste caso, talvez fosse uma alternativa. Ou, no mínimo, sentir a temperatura da água antes de mergulhar. O comportamento dos outros stakeholders, como foi o caso da equipe de Lewis Hamilton neste caso, será o de ficar observando em silêncio até uma solução.

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Se você precisa mudar a cultura de compliance da sua empresa ou a aderência a procedimentos importantes como os de segurança, fale com a Zinneke . Nós indicaremos consultores para ajudá-lo nesta difícil jornada.

Eduardo Rocha já lidou com procedimentos, regras e violações em muitas situações diferentes. Acompanha Fórmula 1 há muito tempo, e acredita que o esporte nos ensina através de bons e maus exemplos. É fundador da Zinneke.

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#compliance #ESG #regras #violações

Mudança: É mais do que definir um objetivo, já dizia Aristóteles

Sun, 08 May 2022 14:01:10 GMT

Transformação e Mudança são temas frequentes no mundo corporativo. Como os ensinamentos de Aristóteles podem nos ajudar na jornada?

Mobilizar pessoas para obter transformações nas organizações e na sociedade é uma das atividades mais complexas a que podemos nos dedicar. O tema da mudança tem sido objeto de investigação e pesquisa há muitas décadas, e muitas receitas tem sido recomendadas e aplicadas com graus variados de sucesso. Sucesso, que quando ocorre, transforma a mobilização de pessoas em uma de nossas atividades mais prazerosas e gratificantes.

Isso realimenta o processo em que novas metodologias são propostas, tocando diferentes aspectos dos negócios. Normalmente partindo do princípio de que algo inédito está acontecendo no mundo corporativo naquele dado momento. Isso justifica aquele novo foco ou ponto de vista, que pode ser transformado na metodologia da moda. Hoje mesmo você deve ter lido posts sobre Transformação Digital, Experiência do Cliente ou Diversidade & Inclusão, entre muitos outros. Sempre com um tom de “chegamos lá e você também pode, basta fazer como fizemos”.

Observamos que a maioria dos métodos incorre em dois problemas . O primeiro é que fenômenos complexos, são, ora, complexos. Embora a simplificação dos conceitos seja necessária e bem-vinda, em geral ocorre uma diluição em que muita coisa se perde na tradução. Esta perda é tão maior quanto mais desejável e famosa a última moda gerencial vier a se tornar, até transformar-se em pouco mais do que uma palavra usada em discursos e posts nas redes sociais, em que a aplicação prática tem uma vaga semelhança com a metodologia original. O segundo problema é que as metodologias tendem a focar o aspecto “técnico” da mudança, o objeto e o objetivo da transformação. Isso é um problema porque as transformações não ocorrem isoladamente, as pessoas e culturas com sua impressionante diversidade influenciam tudo que se faz nas organizações, especialmente as que desejam mudar.

Didier Marlier escreveu com Chris Parker o livro “ Engaging Leadership ”, que toca num ponto crucial da mudança, algo que lida com os dois problemas citados acima. Os autores definem o que eles chamam de três agendas da liderança . Trata-se de um nível mais estratégico da mudança, que opera em conjunto com qualquer aspecto técnico que a organização esteja trilhando.

As três agendas estão baseadas em uma reflexão com origem na Grécia antiga, há mais de 2300 anos. Aristóteles refletiu sobre os modos de persuasão para suas aulas de retórica. Ele chamou estes três modos de Logos , Ethos , e Pathos . São três aspectos que devem ser considerados conjuntamente, e fazem com que as pessoas não apenas se engajem no caminho proposto, como também encontrem mais satisfação e felicidade no processo.

Logos é a agenda intelectual , a intenção estratégica, a direção e o objetivo da transformação. É o aspecto técnico da mudança, as questões lógicas sobre o objetivo que se pretende atingir. São os motivos pelos quais a situação pretendida é melhor do que a atual, e a identificação das tarefas e etapas do caminho. Apesar deste ponto ser normalmente o principal foco de atenção de qualquer comunicação estratégica, há um ponto chave frequentemente esquecido: a equipe é formada por pessoas inteligentes. Isso significa que o desafio deve ser apresentado com tempo suficiente para que o significado e o propósito sejam entendidos, que cada um possa desenvolver sua compreensão, e propor formas de executar as atividades necessárias. Marlier chama este processo de co-criação, e é importante que as pessoas tenham tempo para explorar e discutir as novas ideias, e que os conceitos sejam apresentados de forma clara e intelectualmente atraente.

Ethos é a agenda comportamental . Está relacionada aos valores e comportamentos que devem ocorrer para que a intenção estratégica aconteça na prática. É a tradução da intenção em ação. Os líderes devem ter um conhecimento profundo sobre a agenda intelectual e sobre os comportamentos que criam valor. Ainda mais importante, devem demonstrar estes comportamentos e dar o exemplo. A agenda comportamental é trabalhada através da demonstração dos estilos de liderança, e da criação da confiança mútua. Quanto mais ambiciosa for a transformação, mais importante é a discussão aberta sobre como cada um deve transformar-se, e a liderança deve aqui também dar o exemplo, admitindo as dificuldades da prática e ativamente solicitando feedback contínuo em todos os níveis.

Pathos é a agenda emocional , o modo como as emoções das pessoas e suas paixões estão relacionadas (ou não) com a intenção estratégica. É criar as condições para que as pessoas atuem no melhor nível possível na direção pretendida. A agenda emocional envolve o alinhamento do propósito, o equilíbrio entre desafio e suporte, a identidade e o espírito da equipe, e o foco no objetivo estratégico. É talvez o aspecto mais difícil de ser trabalhado, porque envolve aspectos internos às pessoas e seus sentimentos. Mas se deixada de lado, a agenda emocional pode se transformar em diversas patologias organizacionais. Um exemplo é o frequente uso do mote “precisamos lutar juntos para que a empresa sobreviva” - isso terá consequências variáveis, dependendo de coisas como os aspectos estruturais do posicionamento de mercado (e a viabilidade da transformação pretendida) ou o nível de empregabilidade da equipe. O empregado pode achar mais simples e efetivo encontrar uma solução para si do que para a empresa, o que gera efeito oposto ao pretendido. Além de criar um espaço seguro para que estas questões possam ser discutidas, o uso de “marcadores emocionais” é uma tática simples e efetiva que contribui para a criação das condições para que o objetivo possa ser atingido. Experiências memoráveis ajudam as pessoas a compreender a ação como algo diferente do dia-a-dia, a associar a atividade com algo favorável e a guardar memórias positivas - ainda que a experiência seja tão simples como escolher um ambiente bem diferente para um encontro da equipe ou organizar uma confraternização para celebrar uma conquista intermediária importante.

Nós da Zinneke consideramos que estas três agendas devem ser consideradas em todo projeto de consultoria bem sucedido, e estamos preparados para realizar a curadoria que coloque a sua empresa em contato com profissionais que não só dominam os aspectos técnicos das metodologias, mas que também tenham a aderência cultural necessária para que as agenda comportamental e a agenda emocional sejam trabalhadas na realidade da sua empresa e da sua necessidade. Fale conosco .

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#transformação #consultoria #liderança

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Curadoria de Consultores: garantindo a melhor conexão

Sun, 01 May 2022 13:39:17 GMT

Normalmente associada a exposições artísticas, a curadoria de consultores traz o melhor conhecimento e o profissional mais adequado para o seu projeto

O propósito da Zinneke é facilitar a conexão entre Empresas e Consultores independentes através de um trabalho de curadoria. Mas qual a finalidade da curadoria e por que ela é importante?

Curadoria vem do latim cura , que significa cuidado. Normalmente associamos o papel do curador às exposições de arte: o curador é o profissional que seleciona as obras e os artistas que integrarão um determinado conjunto a ser exposto, com o objetivo de obter do evento o máximo impacto, e que organiza a exposição. Isso acontece através de um processo de seleção, que atende um objetivo determinado e envolve certos critérios .

Qual é o objetivo da seleção? No caso de uma exposição, é o tema, algo que conecta cada uma das obras expostas: um artista, um movimento artístico, a evolução de uma técnica ao longo do tempo. No caso da conexão entre consultores e empresas, o objetivo é a definição do problema e a identificação dos consultores, que, entre tantos profissionais do mercado, serão os melhores para resolver aquele problema.

E quais são os critérios da seleção? Surpreendentemente, eles se aplicam a obras de arte mas também a profissionais do conhecimento: Relevância, Qualidade, Sentido, Acesso e Recursos Operacionais.

Relevância

O primeiro critério é a relevância: até que ponto o que foi selecionado responde ao objetivo da seleção? Um problema pode ser definido de várias maneiras: a maior relevância ocorre ao aproximar causas raiz de profissionais que saibam como resolvê-las. Uma obra de arte não relacionada ao tema não deveria ser exposta.

Qualidade

O critério seguinte é a qualidade. Não simplesmente a qualidade técnica, quais são os consultores que melhor dominam o assunto. Um ponto crucial é a compatibilidade cultural entre empresa e profissional. Assim como um curador de arte vai buscar os artistas e obras de mais alta qualidade, para a curadoria de consultores queremos encontrar o profissional que poderá aplicar, de forma mais adequada, os melhores conceitos para a resolução do problema.

Sentido

O próximo critério é o sentido, algo que vai transformar o conjunto que foi selecionado em algo muito maior do que a soma das partes. No caso de uma exposição, o curador pode sugerir relações (entre os artistas selecionados. por exemplo) que não eram evidentes antes do trabalho do curador. No caso dos projetos de consultoria, o sentido poderá ser dado através da discussão entre diferentes metodologias, o que poderá abrir espaço para uma reflexão sobre a transformação que o cliente deseja, a formação de um time multisciplinar, e até motivar a reflexão sobre outros desenvolvimentos futuros.

Acesso

Evidentemente um trabalho importante do curador de arte é reunir as obras em um mesmo local, em que possam ser apreciadas lado a lado. A própria natureza do trabalho da Zinneke é buscar consultores que talvez não fossem encontrados pela empresa. E organizar as diferentes propostas de uma maneira clara, em que as semelhanças e diferenças possam ser rapidamente apreciadas. Outra questão importante aqui é a disponibilidade: uma obra de arte pode estar em outra exposição, um consultor pode estar dedicado a outro projeto.

Recursos Operacionais

E finalmente, a definição da infra-estrutura e a otimização dos recursos operacionais constituem o último critério. Não faria sentido apresentar as obras em um ambiente que não fizesse justiça à qualidade dos trabalhos. E os custos de transporte e seguro das obras precisam ser compatíveis com o financiamento da exposição. Para projetos de consultoria é importante garantir que o cliente tenha os recursos necessários para a montagem de um time de projeto e que os honorários dos consultores estejam dentro de sua realidade e de suas expectativas.

Ok, mas após este paralelo entre curadoria de arte e o trabalho da Zinneke, porque a curadoria de profissionais independentes seria necessária?

A verdade é que no mundo atual o problema deixou de ser o acesso à informação: o problema é classificar, verificar e organizar as informações, preparando o processo de decisão. Isso já acontece em muitos domínios da nossa vida. Tome o catálogo da Netflix, por exemplo. Ainda que exista um algoritmo que poderia oferecer a você programas baseados nas suas preferências, é bastante comum que as pessoas se sintam perdidas ante tantas opções e acabem recorrendo a indicações externas: recomendações de amigos, avaliações e comentários de redes sociais.

Para encontrar consultores, a pessoa responsável pela busca em nome de uma empresa estará sujeita aos algoritmos de ferramentas como Google e LinkedIn. Qualquer pesquisa em uma das duas redes trará uma lista enorme de respostas, que o próprio usuário terá que selecionar, usando bastante tempo. E como é impossível que páginas de LinkedIn e websites tenham todas as informações que permitam a alguém compreender se aquele consultor é o profissional exato para o seu problema, o processo de busca acabará sendo uma sequência de tentativas e erros, feitas a partir de conversas ou interações manuais. Se a sua busca envolve outras redes sociais, como o YouTube, pode ser ainda mais difícil, com os clickbaits, títulos chamativos que não são fiéis ao conteúdo.

É este ponto que a Zinneke suporta: tendo uma rede ampla e verificada de consultores de competência comprovada, com quem conversamos individualmente, e tendo entendido o problema a ser resolvido e a cultura da empresa, nós somos capazes de identificar e indicar os melhores consultores para o seu problema. Esta é uma atividade complexa, mas que traz benefícios para todos: o cliente tem acesso muito mais rapidamente à solução de seu problema e utiliza muito menos recursos de suas áreas internas para isso; e o consultor tem uma redução significativa do seu tempo de captação de projetos, podendo realizar mais projetos ao longo do tempo ou aumentar o tempo que dedica ao aprendizado contínuo.

Seja você uma empresa com problemas para resolver ou um consultor independente, fale conosco .

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Eduardo Rocha acredita que a curadoria da relação entre consultores e empresas cria muito valor e fundou a Zinneke com este propósito

#consultoria #curadoria

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A Tecnologia e o Trabalho do Futuro

Sun, 24 Apr 2022 22:34:59 GMT

Quais os impactos que a tecnologia pode trazer para os empregos? Quais serão os tipos de trabalho menos afetados?

A Tecnologia avança, e este avanço provoca duas percepções diferentes. De um lado, é apaixonante a transformação em realidade de coisas que antes eram apenas sonhos ou ficção científica. Assista a um antigo episódio de “Os Jetsons”, e constate que vários dos “gadgets” usados pelos personagens são atualmente parte do nosso cotidiano. A outra percepção é de incerteza. Será que o trabalho será substituído pela tecnologia?

Esta não é uma questão nova, pois outras tecnologias alteraram a forma como as coisas eram feitas ao longo da história. Em cada momento há o temor de que as pessoas que ganhavam sua vida com atividades tornadas menos relevantes ou obsoletas percam seus empregos. No início do século 19, por exemplo, artesãos têxteis protestaram e destruíram máquinas da então nascente indústria têxtil, numa tentativa de frear a inovação.

Este é um tema de grande relevância e debate no mundo acadêmico atual. Será que o mercado de trabalho encontrará um novo ponto de equilíbrio, como tem ocorrido ao longo da história?

De fato, muitas atividades são substituídas como consequência das mudanças tecnológicas: no início do século 20 o crescimento da utilização dos automóveis eliminou postos de trabalho relacionados aos cavalos (ferreiros, tratadores, etc.). Mas também criou novos postos de trabalho ligados aos automóveis (mecânicos, funcionários de postos de serviço, etc).

Novas tecnologias também criam oportunidades impossíveis ou não imaginadas anteriormente: se a internet e o e-commerce afetaram pequenos comerciantes locais, também permitiu que alguns destes pequenos empreendimentos pudessem crescer geograficamente muito além do que era possível anteriormente. Também aumentaram enormemente o negócio de entrega de encomendas.

Há um efeito ligado ao aumento da produtividade da sociedade: como um todo, mais tempo é dedicado a outras atividades (como entretenimento e lazer, por exemplo), o que gera empregos em setores não diretamente ligados à mudança tecnológica.

Nesta visão mais positiva, haveria uma grande adaptação em que trabalhadores migram de uma atividade para outra, como tem sido o caso ao longo da história. Por exemplo, a participação dos trabalhadores da agricultura no mercado de trabalho é muito menor do que era antes da revolução industrial. Embora muito importante e até mesmo dramática do ponto de vista individual, esta migração é a forma como a sociedade se adapta pouco a pouco, geração após geração, às mudanças pelas quais passamos.

Por outro lado, há quem entenda que a velocidade da inovação agora seria maior do que nunca, e portanto não haveria tempo para que as pessoas adquirissem novos conhecimentos e alterassem suas vidas profissionais. Há evidências neste sentido o tempo todo: em vários países temos simultaneamente uma taxa de desemprego relativamente alta, e grande dificuldade para encontrar profissionais habilitados para certas vagas.

Qual será a nossa realidade? “É muito difícil fazer previsões, especialmente sobre o futuro”. Esta citação é genial, e tem sido atribuída a muita gente diferente, e na verdade sua autoria não é conhecida. Não saber a autoria de uma simples frase que ficou conhecida é, em si, uma medida do pouco que sabemos, da incerteza que existe sobre o futuro ou até mesmo sobre o passado. Assim, como devemos nos posicionar em relação ao futuro?

Um ponto sobre o qual não deveria haver muita polêmica é a questão do aprendizado contínuo. “Lifelong learning”, ou a atitude permanente de aprender novas coisas, é algo que deve fazer parte do comportamento de qualquer pessoa. Faça você o exercício: liste as habilidades que você dominou e os conhecimentos que você adquiriu no último ano. Não precisa contar para ninguém, mas você tem orgulho da sua lista? Se você se comparar com sua versão de cinco ou dez anos atrás, há muita diferença? Esta é uma questão íntima, e colocar o aprendizado contínuo em marcha é tão simples de compreender quanto difícil de realizar. E eu não colocaria a responsabilidade por isso sobre terceiros: a escola, a empresa e o governo são sempre muito ocupados, e podem não trazer uma solução a tempo para você.

É muito difícil antecipar exatamente qual habilidade ou profissão terá maior chance de gerar trabalho e renda no futuro ( e um futuro cada vez mais longo , aliás). Mas é possível refletir sobre quais tipos de atividade serão mais dificilmente substituídos pela tecnologia. Se consideramos os estudos de David Autor, professor do MIT, as atividades que não puderem ser substituídas facilmente por inovações como Inteligência Artificial, automação e robotização serão mais valorizadas. Estas atividades são as que se apoiam em habilidades humanas únicas, que segundo o pesquisador dividem-se em duas categorias, ou dois paradoxos.

A primeira categoria, ou Paradoxo de Polyani , pode ser sintetizada como “Sabemos mais do que somos capazes de exprimir”. Uma boa parte do nosso conhecimento é tácito e não pode ser transformado em instruções. Isso se relaciona aos problemas complexos, cuja solução depende de experiência, raciocínio indutivo e habilidades de comunicação. A segunda categoria, ou Paradoxo de Moravec , diz que “É comparativamente mais fácil fazer um computador ter um desempenho adulto em testes de inteligência ou em jogos de Damas do que fazê-los ter uma performance equivalente a uma criança de 1 ano em mobilidade ou percepção”. Está relacionada às interações interpessoais, a adaptabilidade situacional, enfim tudo aquilo que nos faz ser o que somos.

Os avanços tecnológicos em deep learning e em cloud robotics vão desafiar estes paradoxos ao longo do tempo, é claro, mas é possível intuir que tarefas não repetitivas, atividades que dependem de conhecimento tácito adquirido pela experiência acumulada, o trabalho criativo, decisões que dependem da leitura das condições imprevisíveis do ambiente, as ações de aconselhamento e curadoria, o trabalho colaborativo, tudo isso seguirá sendo relevante, único, raro e valorizado. Enfim, aquilo que definimos como trabalho intelectual.

Se você deseja desenvolver uma nova carreira potencialmente mais adaptada a este novo horizonte, fale conosco . A Zinneke está fundada no princípio de que as contribuições únicas das pessoas, através da disponibilização de conhecimento relevante às empresas, será ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade para este novo mercado de trabalho, qualquer seja a forma que ele tome.

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Eduardo Rocha acha que ninguém sabe de verdade como será o futuro do trabalho, mas fundou a Zinneke para encontrar respostas em qualquer cenário. A solução deve passar por conexão, conhecimento, e novas formas de organizar a contribuição das pessoas.

#futurodotrabalho #tecnologia #conhecimento

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Zelensky e as Pontes de Experiência e Conhecimento

Mon, 18 Apr 2022 12:16:05 GMT

O que a experiência profissional do presidente ucraniano pode nos ensinar sobre conhecimento e mudanças de carreira?

A trágica invasão da Ucrânia pela Rússia colocou em grande evidência o presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky. Ele transformou-se em um símbolo da resistência do país invadido e tem sido percebido como exemplo de liderança.

Boa parte das reportagens a respeito dele destacam também o fato de que a presidência é seu primeiro cargo público, e que antes disso era ator, comediante, roteirista e diretor. Algumas destas reportagens dão este destaque (sobretudo para “comediante”) numa certa tentativa de caracterizá-lo como um presidente “amador”, como se houvesse uma formação “certa” para ser presidente. Se houvesse, qual seria? Mas eu gostaria de usar este dado biográfico do Zelensky para destacar como mudanças de carreira como a que ele fez trazem oportunidades muito interessantes.

Leio na sua biografia na Wikipedia que, antes de abraçar a carreira artística, Zelensky estudou advocacia, que ele nunca exerceu. É curioso, porque um político formado em direito chama tanto a atenção quanto um cachorro com quatro patas. Será que o estudante de direito foi anulado pelo artista? E o artista está sendo anulado pelo presidente? Acho que não. As três experiências compõem a pessoa, e na minha opinião permitem a criação de pontes de experiência e conhecimento.

Penso nisso há muitos anos. O Roberto, engenheiro químico como eu, decidiu deixar o típico trabalho de engenheiro que eu também exercia para fazer mestrado em Estatística. E, muito antes de 6-sigma e Data Science virarem mainstream, o Roberto consolidou-se como consultor em melhoria de processos com estatística. O trabalho de engenharia que nós fazíamos também estava associado à melhoria de processos, e até usávamos um pouco de estatística, mas me recordo perfeitamente que ele me contou que a dupla experiência permitia que ele enxergasse pontes entre as duas disciplinas. Ele era capaz, então, de fazer a conexão entre os dois mundos e explicar um mundo aos habitantes do outro. E também era capaz de enxergar oportunidades de evolução que só enxergava quem tinha vivido dos dois ”lados”.

Depois eu também tive a mesma percepção, pessoalmente, nas minhas migrações da área técnica para a gestão de pessoas, para o gerenciamento de fábricas, e muito especialmente, para a área de Supply Chain. Este último movimento aconteceu na crise do subprime, e as pontes que eu fui identificando me permitiram propor maneiras diferentes de gerenciar os efeitos daquela crise. E de outras crises que se seguiriam. A tal ponto que em menos de um ano eu já era convidado para palestrar, eu que esperava me sentir à vontade na nova profissão só muito mais tarde.

Eu nunca mais parei, virei um profissional generalista que busca aprender mais e mais. Ir a fundo nas coisas, junto com o que o Roberto me havia dito sobre pontes e locais inexplorados. Muito tem a ver com o aprendizado intenso e contínuo. Mas eu acho que a curiosidade é a fagulha inicial, que é muito mais ativa quando abraçamos uma nova profissão onde tudo nos parece diferente. Manter um olhar não viciado e curioso sobre tudo permite encontrar boas perguntas (muitas vezes, inéditas). E a busca de respostas para estas perguntas é o que faz a evolução.

Hoje coleciono casos de amigos criando estas pontes. Como o Pedro, que após a faculdade de odontologia estudou economia para virar o CFO mais espetacular, e agora é CEO. Como o João, que migrou da produção para supply chain e agora é cientista de dados. Como o Clóvis, que deixou a área industrial para ser PMO e agora vai se formar em medicina.

Sim, Zelensky cria pontes e enxerga necessidade de construí-las onde não existem. Posso imaginar que sua experiência como roteirista e diretor tenha sido útil para gerenciar melhor que Putin sua imagem internacional. Usar estas experiências múltiplas é importante numa guerra e em tempos de paz, que espero logo voltem para a Ucrânia.

A Zinneke pode ajudá-lo a ter acesso a profissionais que criaram estas pontes e beneficiar sua empresa com suas perspectivas únicas. Fale conosco .

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Eduardo Rocha é apaixonado por mudança, aprendizado e inovação. Fundou a Zinneke para criar tantas pontes quanto puder.

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Times de alto desempenho: o que a diversidade e a inclusão têm a ver com isso?

Sun, 10 Apr 2022 16:18:36 GMT

O que define um time de alto desempenho? A diversidade e a inclusão são fundamentais para isso (se deixarmos de lado os check-lists)

Você deve lembrar com saudades de um time assim: você estava no seu melhor, o mesmo acontecia com os outros membros do time (ou seria mais correto chamá-los de amigos?), o desempenho era extraordinário, os resultados impressionavam, as ideias fluiam naturalmente e rapidamente viravam realidade, todos trabalhando num equilíbrio ótimo entre desafio e apoio. Os problemas eram levantados rapidamente, as discussões eram abertas e francas, e as ações corretivas funcionavam.

Talvez você não precise sentir saudades, você tenha a felicidade de ser parte de um time assim, agora.

Ou como eu, terá vivido esta situação diversas vezes, e será capaz de refletir sobre o que fez e faz a diferença. O que acontecia naqueles períodos quase mágicos?

Calma, este artigo não será tão extenso que pudesse cobrir tudo o que se sabe sobre liderança, propósito, motivação, gestão de desempenho e estratégia, entre outros temas. Livros sobre “times de alto desempenho”, o Google me informa que há mais de trezentos. Só em português. Este artigo vai falar sobre um aspecto singular de todos os times de alto desempenho de que tive a honra de ser parte: a diversidade e a inclusão . Mas a abordagem é um pouco diferente da que tornou-se mais comum recentemente.

Os times existem para que disponham, no conjunto, de habilidades e recursos que não são encontrados em uma única pessoa. Usando um exemplo do futebol (o americano), os jogadores executam atividades bastante diversas: o quarterback é o responsável pela estratégia, o wide receiver é um velocista, o defensive tackle é o maior e mais forte jogador do time, o kicker é o especialista responsável apenas por tentar o field goal com um chute. Cada um destes jogadores acaba se especializando tecnicamente naquilo que se traduz em sucesso para a sua posição, mas não é este meu ponto. Mais do que a especialização de cada um, o importante é que a equipe disponha daquela habilidade dentro do time. E não apenas nas situações padrão de jogo, mas em todas as diversas circunstâncias, previsíveis ou não, que devem ser ultrapassadas ao longo do caminho para o sucesso.

As habilidades técnicas são necessárias mas não são suficientes, ainda menos no mundo empresarial do que no mundo dos esportes. Nos esportes, pode acontecer de um jogador com excepcional habilidade técnica mudar um jogo. No mundo empresarial, é muito mais raro que isso aconteça, porque as habilidades não técnicas tem um peso maior do que têm no futebol americano. Então, a formação dos times empresariais vai muito além de escolher o wide receiver mais rápido e hábil.

É aqui que diversidade faz a diferença. Da mesma forma que o time de futebol americano precisa de biotipos diferentes para as várias funções técnicas, para as habilidades não técnicas um time vai precisar de pessoas de vários estilos e crenças, diferentes origens e cultura, experiências e histórias de vida diversas. Estas diferenças todas vão compor o portfólio de habilidades de que o time vai precisar, nas mais variadas situações e circunstâncias.

Mas há dois pontos chave para que isso de fato aconteça.

O primeiro é que a montagem do time não deve ser um preenchimento de check-list, em que procuramos pessoas diferentes no sexo, na cor da pele ou em qualquer outro fator de diversidade, mas que acabem pensando todos como o chefe (talvez porque foram escolhidas justamente por isso). Todas estas diferenças externas aumentam a probabilidade de que diferenças na forma de agir, de pensar e de se comportar, não são o único fator.

Eu gosto muito de instrumentos que ajudam no autoconhecimento e no conhecimento do outro, como o MBTI ( Myers-Briggs Type Indicator ), uma tipologia baseada nos conceitos de Carl Jung que se estrutura em torno de quatro pares de preferências. O conceito é de que as pessoas preferem pensar e agir de uma determinada maneira, que elas acham mais natural e confortável. Uma analogia útil é a mão que você prefere usar para escrever: todo mundo consegue usar a outra mão, mas a experiência será bem menos fluida e a qualidade do trabalho será mais baixa.

Conhecer o meu perfil MBTI me permitiu entender melhor minhas preferências, meu estilo, minhas limitações naturais. Conhecer o perfil dos meus colegas de time permitiu entender, respeitar e valorizar as diferentes preferências, que muitas vezes são complementares. Permitiu também identificar e reconhecer a riqueza das diferentes preferências dentro do time, e até perceber competências que estavam em falta, e que podíamos corrigir trazendo para o time alguém novo e diferente. A mesma abordagem pode e deve ser usada para outros aspectos da diversidade, como origem, experiência de vida, idade, preferências, sexo, ambiente social, educação, história e muitos outros.

O segundo ponto chave é, claro, a inclusão , que no meu ponto de vista é até mais importante que a diversidade. Eu me refiro à inclusão verdadeira, a pessoa participar da ação e das decisões, de forma que seu pensamento diferente seja usado pelo time. Significa ter rotinas e um ambiente em que as pessoas sintam-se à vontade para expressar suas ideias e opiniões, e que tenham curiosidade e interesse pelas ideias diferentes dos outros membros do time.

Pronto, é isso: em todos os times de alto desempenho de que participei, as pessoas eram diferentes e as suas competências somadas produziam um time super competente, nos aspectos técnicos e não técnicos. O ambiente inclusivo a estas idéias e opiniões diferentes fazia com que o time fosse muito maior do que a soma de seus membros. E o respeito mútuo, o sucesso acumulado e a vitória do time em situações que nenhum membro venceria sozinho criaram o ambiente positivo e cheio de camaradagem que motiva a inovar e fazer tudo cada vez melhor, com aquela sensação de que o time era imbatível. O que era a mais pura verdade.

Criar times fantásticos assim está ao alcance de todos. A Zinneke pode te ajudar a encontrar o profissional que vai facilitar este processo de autoconhecimento e de conhecimento mútuo que é o começo de tudo. Fale conosco e se você nunca fez parte de um time assim, você não sabe o que está perdendo.

—

Eduardo Rocha adora criar e liderar times, e adora ainda mais ajudar as pessoas a se desenvolverem e serem mais felizes. Fundou a Zinneke porque tem a ambição de fazer isso num ambiente mais amplo.

@diversidade @inclusão @timesdealtodesempenho @MBTI

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Comunicação de negócios em inglês: 6 estratégias fora da caixa

Sun, 03 Apr 2022 14:35:43 GMT

A comunicação em inglês é um drama para muitos profissionais. Pensar no problema de forma um pouco diferente pode trazer mais conforto. Saiba como.

A comunicação em inglês é um dos temas mais frequentes no meu feed do LinkedIn. Quase todo dia alguém critica a exigência de inglês fluente para funções em que isso não seria necessário, de acordo com a opinião do autor da crítica. Sempre há muitas pessoas que concordam e acham um absurdo, e sempre há algum comentário de alguém que relata ter investido muito tempo e muito dinheiro em cursos de línguas, sem atingir a almejada fluência.

É evidente que há exageros, que acabam usando o inglês mais como uma linha de exclusão. Também é verdade que há pessoas que têm mais facilidade para dominar um novo idioma do que outras. Mas não resta dúvida quanto ao fato de que o inglês tem sido a língua internacional “padrão”, papel que em outras épocas históricas foi do francês ou do latim.

Eu tenho trabalhado em times internacionais desde sempre. Se consegui atingir um bom nível de conforto (atenção para a palavra que eu escolhi usar), inclusive para viver e trabalhar no exterior, eu testemunhei centenas de situações em que o domínio do inglês transformou-se em um ponto de desenvolvimento para liderados ou para colegas. Estas situações me sugeriram estratégias diferentes das que se vê por aí. Quem normalmente fala sobre isso são os especialistas em idiomas ou pessoas que falam inglês de forma nativa. Isso absolutamente não é o meu caso, e por isso resolvi escrever este artigo para falar de seis estratégias que eu aprendi e que podem ajudar você, ou ajudar você a ajudar alguém.

Este é um problema universal

A primeira estratégia é conscientizar-se de que este não é um problema dos brasileiros, mas mundial. É verdade que no Brasil a proporção de pessoas que falam inglês é mais baixa do que em outros países, e que a necessidade de frequentar cursos pagos acaba sendo um fator de exclusão e de injustiça social. Nós deveríamos corrigir estes problemas.

Mas isso não quer dizer que os brasileiros falem um inglês pior do que nativos de outros países. Talvez seja possível definir um ranking das línguas mais difíceis para aprender, e minha visão de leigo é que as línguas latinas como o português, cheias de nuances, exceções e fonemas que não existem em outras línguas devem ser até mais difíceis do que o inglês.

O recado é o seguinte: se o seu interlocutor não é um nativo em inglês, ele também passou (ou está passando) pelo mesmo aprendizado que você. Ajuda saber que o problema não é só seu. O que me leva à próxima estratégia.

Quem está fazendo o esforço para se comunicar?

Qual é a sua reação quando um estrangeiro tenta falar português? Se você é como eu, vai se sentir até agradecido pelo esforço. Vai procurar ajudar, sugerindo palavras e fazendo perguntas, se algo não ficou claro. E ao fim da conversa, não vai lembrar do diálogo com um tom crítico. Quando acontece o contrário, muita gente acha que seus erros seriam ridicularizados, que seria uma falha do brasileiro, que o profissional teria “obrigação” de falar bem inglês. Eu acho que isso é uma visão incorreta e pessimista, e um pouco auto-depreciativa. Se o seu interlocutor pensa desta forma, a questão linguística é só um problema secundário.

Por uma razão muito lógica: quem é que está fazendo o esforço para que ocorra uma comunicação entre profissionais de países diferentes?

Se o interlocutor é um nativo em inglês, é claro que o esforço é do brasileiro. O nativo em inglês teve a sorte de nascer em um país que fala o mais próximo de uma língua universal, e está tendo o bônus de ver alguém se esforçando para se comunicar na língua nativa dele. Se havia a opção de escolher onde nascer, não me avisaram. O mínimo que se espera é que o sortudo se comporte de forma colaborativa e positiva.

Se o interlocutor não é um nativo em inglês, eu já falei na estratégia anterior: ele passou ou está passando pela mesma situação que você, o que faz a empatia aparecer mais facilmente. Afinal, são dois profissionais que estão apenas tentando usar um código comum para a comunicação, e que mais naturalmente vão entender que o esforço tem que ser compartilhado.

Por mais fluente que a pessoa seja, sempre haverá dificuldades

Em vez de fluência, é melhor concentrar-se em ter conforto na comunicação. Porque, sinceramente, sempre será possível melhorar e muita coisa ultrapassa o simples estudo da língua. Então é melhor deixar de buscar o horizonte e valorizar o caminho que você já deixou para trás.

Considere por exemplo uma sessão de feedback: será provavelmente necessário escolher palavras com um enorme cuidado em qualquer língua, e fazer isso em uma língua estrangeira é um dos maiores desafios pelos quais passei na minha carreira. E mesmo com fluência na língua, será necessário uma preparação muito mais intensa, especialmente se estivermos falando de uma situação complicada de feedback.

E mesmo a máxima fluência não vai te livrar de situações difíceis. Eu sempre conto a história que vivi, anos atrás, ao alugar um carro em Lisboa. Sou nativo em português, é claro, mas os lisboetas falam tão mais rápido que nós brasileiros, que eu fiquei a cinco segundos de pedir para a atendente da locadora falar em inglês…

Você é a pessoa mais bem preparada

O inglês é uma de muitas questões em jogo numa reunião ou num encontro. E se você precisa participar, não será para fazer um teste de língua estrangeira, mas por aquilo que você faz, fez ou sabe. Mesmo se for para substituir alguém, sempre será porque você é a pessoa mais indicada para a missão. Concentre-se nisso, e prepare-se para a reunião. Pense nas principais mensagens que você precisará emitir, nas respostas às perguntas mais prováveis e prepare-as com antecedência. Prepare alguns slides, mesmo que você não esteja escalado para uma apresentação: você poderá usá-los de várias maneiras, e ter um material assim vai servir de apoio psicológico.

Peça o esforço da outra pessoa

Não tenha vergonha de pedir a colaboração do outro. É seu objetivo, mas também do interlocutor, que a comunicação se estabeleça.

Assim, peça que o interlocutor registre os principais pontos, decisões e ações da reunião. Prefira que sejam usados slides, o que facilita o entendimento, e peça que o material seja enviado previamente para que você se prepare. Se não entendeu, peça que o interlocutor repita ou peça que fale mais lentamente. Peça autorização do interlocutor e grave a reunião.

Você quer estar num ciclo virtuoso ou num ciclo vicioso? Aprenda a rir de si mesmo

Há pouco falei em busca de conforto e não de fluência. Isso é extremamente importante, porque a ansiedade e a falta de autoconfiança são barreiras extras, e enormes. Estar mais tenso do que o normal vai atrapalhar você. Fique calmo, não precisa se livrar da pergunta. Pense alguns segundos antes de responder. Não se preocupe com pequenos momentos de silêncio. Beba um gole de água enquanto pensa.

Se ficar nervoso atrapalha ainda mais, estar calmo e neutro ajuda muito. Isso faz com que você esteja mais presente, e consciente do que poderia ter sido melhor. E os erros são importantes, veja graça neles. Você vai se lembrar deles mais tarde, quando seu inglês estiver melhor, e eles vão ajudá-lo a constatar o quanto você melhorou.

Na Zinneke nós podemos ajudar sua empresa a navegar por estas e outras questões dos times internacionais e do desenvolvimento das pessoas e das organizações. Fale conosco .

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Eduardo Rocha fala inglês e francês, mas fica mais à vontade mesmo usando o português. Fundou a Zinneke porque empresas e consultores tem dificuldades em se comunicar, mesmo falando a mesma língua.

#cultura #comunicação #inglês

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Engajamento de consultores: 5 boas práticas

Sun, 27 Mar 2022 11:48:26 GMT

Um dos fatores chave para a atividade de consultoria e para o sucesso do projeto é o alinhamento de expectativas. Conheça as boas práticas de engajamento de consultores

A espetacular Flavia Muraro publicou recentemente um artigo em que fala dos três fatores chave que um executivo deve considerar ao abraçar uma nova carreira como consultor. Para ela, é crucial que o profissional:

Saiba vender : esteja preparado para uma venda complexa em que imagem, posicionamento e visibilidade fazem a diferença

Saiba cobrar : defina seus honorários considerando que os clientes deixam de ter certas despesas, comparativamente a um empregado, e leve em conta o fato de que uma parte considerável do tempo de um consultor é utilizada com atividades como prospecção de trabalhos, visitas a clientes, elaboração de propostas e atualização profissional

Saiba alinhar expectativas com o cliente , realmente compreendendo o que o projeto deve entregar e avaliando se está realmente apto a levar o cliente a atingir o objetivo desejado.

Convido o leitor a tomar contato com as ideias da Flavia em primeira mão, aqui e aqui .

Eu gostaria de partir do terceiro aspecto destacado pela Flavia, o alinhamento de expectativas , e discutir neste artigo quais são as práticas que podem ser adotadas, pelo consultor e pela empresa, para que o engajamento de um consultor seja bem sucedido.

Um bom diagnóstico inicial

Antes da contratação de um consultor, é importante realizar uma análise cuidadosa do problema e realizar um bom diagnóstico inicial. Este diagnóstico não precisa chegar exatamente na causa raiz, mas precisa entender a natureza do problema. A redução do faturamento de uma empresa, por exemplo, é causada por um desempenho inferior do time de vendas, por problemas na cadeia de suprimentos, por um produto que está morrendo ou por alguma outra causa entre as diversas possibilidades?

Se a natureza do problema não estiver clara, é melhor investir mais tempo no diagnóstico, com ou sem a ajuda de um consultor. Sem este diagnóstico, são grandes as chances de engajar o consultor certo para o problema errado.

Uma boa definição do problema

Problemas simples são aqueles causados por um obstáculo único e identificável. A eliminação do obstáculo pode ser complicada ou exigir conhecimento altamente especializado, mas ainda estamos falando de um problema simples.

Os problemas complexos, por outro lado, são causados por uma rede de obstáculos, e estas causas podem se relacionar através de vários níveis de causalidade, podem gerar outros problemas e produzir sinais que amplificam ou reduzem os efeitos das causas raiz.

Os consultores podem ajudar nas duas situações, mas é importante compreender se o problema a ser resolvido é simples, em que vale o conhecimento especializado do consultor, ou é complexo, em que o importante é a habilidade do consultor em facilitar o processo de identificação das causas.

Um erro frequente é contratar um especialista (na solução de uma causa singular) para um problema complexo. Ainda que a causa singular esteja presente e seja resolvida, é provável que o problema continue essencialmente vivo após todo o tempo e esforço dedicados àquele ponto específico.

Escolha da metodologia e sintonia cultural

Uma vez identificado o problema, é importante compreender quais são as diferentes abordagens possíveis, e a constituição de um painel diverso de consultores e propostas para a escolha é uma excelente maneira de tomar contato com as vantagens e inconvenientes de cada metodologia. A escolha poderá levar em conta aspectos como organização e estilos de liderança existentes. E o objetivo pode ser uma solução mais rápida e pontual ou que produza uma transformação mais importante.

E além da metodologia em si, é importante considerar também o estilo de comunicação e de trabalho do próprio consultor: mais conceitual ou mais pragmático? Flexível ou mais fiel à metodologia? Orientado ao desenvolvimento das pessoas no cliente ou focado em resolver o problema?

Clareza dos recursos, da dedicação necessária e dos entregáveis

Ainda que o consultor seja contratado também para providenciar a força de execução do projeto, sempre haverá a necessidade de recursos da própria empresa: dados, informações e posteriormente a adoção das iniciativas encontradas. Tudo isso passa pelo tempo e dedicação das equipes da organização, o que significa que a correta priorização do projeto e a resolução de eventuais gargalos nos recursos são atividades chave (e que não podem ser delegadas ao consultor).

Tudo isso se exprime através de uma organização mínima para o projeto e da pactuação de um cronograma claro, em que os entregáveis estão bem definidos. Estes elementos vão integrar o projeto à governança da empresa e a seus valores e princípios.

Forma de contratação adequada

Há várias maneiras de contratar um consultor, mas nem todas elas trarão os melhores resultados para a empresa e para o profissional.

A pior é, sem dúvida, a contratação por hora de consultoria. Além de riscos trabalhistas maiores, nesta modalidade o escopo não é claro nem pactuado corretamente, e ainda exige o esforço de medição periódica destas horas.

A contratação por um preço fechado para um objetivo claro é sem dúvida muito mais adequada e transparente, e o risco de que o projeto termine utilizando muito mais tempo e dedicação do consultor pode ser mitigado justamente por uma maior dedicação aos pontos que eu discuti anteriormente - o que faz com que a acuracidade do consultor aumente ao longo do tempo.

Finalmente, a modalidade do contrato de risco (em que o faturamento do consultor depende do resultado do projeto e da medição da satisfação do cliente) é conceitualmente interessante por alinhar os objetivos de todos. Na vida prática, entretanto, não são muito frequentes as situações em que estes ganhos possam ser medidos com facilidade, ou que os resultados do projeto possam ser claramente separados de outras decisões de negócios e circunstâncias de mercado. O nível de conhecimento sobre o problema também precisa ser muito grande desde a partida. Uma alternativa é admitir um esquema de bonus / malus sobre o preço fechado em que um número reduzido de variáveis críticas afetadas pelo projeto são medidas. Isso obtém o alinhamento desejado sem contudo deixar a contratação demasiadamente complexa.

Na Zinneke nós podemos ajudar sua empresa a navegar por estas boas práticas no engajamento de consultores aos seus problemas, e aumentar sua taxa de sucesso. E apoiar você, consultor, nestes três aspectos tão bem descritos pela Flavia Muraro. Fale conosco .

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Eduardo Rocha acredita que a curadoria da relação entre consultores e empresas cria muito valor e fundou a Zinneke com este propósito

#consultoria #engajamento #curadoria

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Aprendizado de Máquina para prever vendas de cerveja (enquanto elas ainda não sabem beber...)

Mon, 21 Mar 2022 17:03:43 GMT

Quando uma previsão de vendas é boa o suficiente para você?

Qual a importância e o impacto de uma boa previsão?

Como tomar decisões com base em dados?

Posso aplicar no meu negócio?

Entenda estes aspectos e os caminhos a percorrer

Previsão de Vendas é um dos processos mais importantes dentro de uma organização: seu resultado impacta as ações táticas e estratégicas da empresa toda. É também um dos processos mais complexos, pois envolve uma grande série de elementos, como ambiente de negócios, mercado, ações executadas pela empresa e pelos competidores, pelos fornecedores, pelos distribuidores, pelo governo. E afeta custos, lucratividade, imagem de marca e market-share.

O senso comum por si só já estabelece a importância de uma boa previsão, mas nunca é demais reforçar. Uma previsão de vendas imprecisa prejudica a rentabilidade podendo trazer muitas consequências para um negócio, desde ineficiências pequenas, que podem ser corrigidas, até situações muito mais graves. Se uma venda ocorre abaixo do previsto, há uma elevação de estoque, que causa aumento de capital de giro, aumento dos custos de armazenagem e até perdas por deterioração. Quando falta um item especifico no estoque, há uma perda de venda e do lucro resultante. Se a situação se repete regularmente, causa a insatisfação do cliente que, no longo prazo, pode levá-lo a ir para o concorrente.

Os avanços mais recentes em aquisição e capacidade de processamento de dados fizeram com que diversos modelos, antes trabalhosos ou complexos demais, pudessem ser usados como técnicas de aprendizado de máquina aumentando o leque de possibilidades da Ciência de Dados para a obtenção de melhores resultados.

Séries temporais são métodos usados para a predição futura, mantidas as premissas adotadas, quando há uma dependência temporal na análise dos dados. Numa visão mais simples, quando a sequência de apresentação dos dados é importante. Eu apliquei diversas técnicas de aprendizado de máquina usando séries temporais para a predição de vendas de cerveja por SKU e por loja, a partir de um conjunto de dados reais (disponíveis publicamente em Volume Forecasting Kaggle ). O histórico de vendas e vários atributos que influenciam as vendas foram estudados, como preços, temperatura ambiente, localização da loja, renda e população, histórico de produção de cerveja e refrigerantes e calendário de eventos e feriados. Os valores dos atributos precisam ser previamente preparados seguindo os padrões exigidos por cada modelo para que a predição ocorra seguindo os preceitos matemáticos e estatísticos, então os mesmos foram pré-processados com as adequações e transformações necessárias, agrupados e em seguida apresentados aos modelos para treinamento e predição .

Obtive resultados tão elevados quanto 89% de acurácia, através de uma combinação de modelos naive até os estado-da-arte de redes neurais. Na minha experiência como gestor de Supply Chain, tendo convivido com previsões com acurácia muito mais baixa, e tendo que aconselhar e tomar decisões de grande impacto, posso assegurar que ficaria muito aliviado em ter em mãos esse nível de acerto. Em prol da saúde do negócio.

Os modelos de aprendizado de máquina podem ser usados para a previsão de vendas em qualquer setor da economia em que você esteja atuando: comércio, indústria ou serviços. Para isso recomendo alguns passos básicos:

Cuide da qualidade dos dados de base
Extraia informações dos dados que sejam relevantes para o negócio
Construa planos de ação de implementação
Acompanhe e revise o plano de ação

Devo aplicar aprendizado de máquina no meu negócio? Devo usar o conhecimento extraído dos dados ou continuar confiando na experiência dos meus especialistas? A resposta não é óbvia, mas parece que o melhor dos mundos é aquele em que os especialistas tomam decisões armados com dados e modelos tão bons.

Fale com a Zinneke . Nós vamos encontrar consultores capazes de ajudá-lo nesta jornada.

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João Luiz Pacher tem paixão por aprender com os dados e aplicá-los no desenvolvimento das pessoas e dos negócios. Depois de liderar times internacionais na Solvay, concretizou sua imersão na era digital com um MBA em Ciência de Dados e é atualmente Cientista de Dados na Dotz . E gosta de dados até mais do que de cerveja...

#aprendizadodemáquina #datascience #sériestemporais #previsãodevendas

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A percepção de riscos num caso prático - Boeing

Sun, 13 Mar 2022 14:05:07 GMT

O que podemos aprender com o documentário "Downfall", que conta a história dos acidentes com o Boeing 737-Max?

Recentemente publicamos um artigo falando sobre a gestão de riscos. No artigo, falamos da importância de identificar os riscos da sua atividade, incluir barreiras e posicionar-se da melhor forma possível.

A Netflix acaba de lançar o documentário “Downfall - The Case against Boeing”, da diretora Rory Kennedy, que é uma excelente oportunidade para discutir como isso pode ocorrer na prática. O documentário ilustra também um ponto interessante: a forma como os desastres são interpretados interferem no que podemos aprender com eles.

A aviação é um dos domínios em que a gestão de risco é mais avançada, o que faz deste meio de transporte o mais seguro, se deixarmos de lado os elevadores. A taxa de letalidade no transporte aéreo caiu de 6,35 mortes por milhão de decolagens, em 1970, para uma taxa de 0,51 em 2019, de acordo com dados da Aviation Safety Network. Talvez a principal razão desta melhoria impressionante seja a prática disciplinada de estudar em detalhes cada acidente e implementar modificações que reduzam a probabilidade de novas ocorrências originadas pela mesma causa raiz. Um exemplo é o risco de sequestros, de que o mais dramático exemplo é o ataque às Torres Gêmeas em 2001. Nos dez anos anteriores ao ataque, ocorriam em média 18 sequestros por ano. Nos últimos tempos, após todas as modificações de segurança implementadas nos aviões e nos aeroportos, ocorreram 17 sequestros - na década - com apenas 1 morte.

Um princípio básico usado na aviação e em outros domínios é a avaliação da consequência da falha de um sistema (por exemplo, o sinal de um instrumento de medição). Se a consequência for catastrófica, o sistema é multiplicado (o que é chamado de redundância) para garantir que o sistema esteja sempre em funcionamento correto (se um instrumento falha, há outro garantindo a leitura correta).

Quando ocorreram dois acidentes seguidos com o Boeing 737-MAX, causando a morte de 346 pessoas entre Outubro de 2018 e Março de 2019, testemunhamos uma das maiores crises empresariais da história. Além de um acordo para o pagamento de 2,5 Bilhão de dólares como penalidade, a Boeing viu todas as 387 aeronaves do modelo sendo proibidas de voar entre março de 2019 e dezembro de 2020, além do impacto na produção e nas encomendas do seu principal modelo.

Eu estudei à época o relatório de investigação do primeiro acidente, e o relatório inicial do segundo. Como normalmente ocorre nos acidentes aéreos catastróficos, foram encontradas diversas causas que levaram à queda. Nove causas-raiz que não poderiam ser separadas, segundo a autoridade responsável pela investigação.

O documentário reconta esta história em detalhes, e a Boeing faz o papel de vilã. O problema é que as causas foram encadeadas de uma maneira particular, e alguns outros fatos colocados em evidência comprometem o que é possível aprender com este caso. Segundo o filme, a busca pelos lucros e a fusão com a McDonnell-Douglas, anos antes, fizeram a Boeing assumir riscos que levaram ao acidente. Wall Street é mencionada quase como uma co autora dos fatos. A presença de materiais estranhos nos tanques de combustível (um fato observado nas aeronaves proibidas de voar, mas que não está entre as causas-raiz identificadas pela investigação) é usado como evidência da perda da cultura de excelência que a Boeing teria antes da fusão com a Douglas. A impossibilidade de que os funcionários falassem sobre problemas na produção, confirmada por ex-empregados, seria outra consequência da fusão, ainda que os problemas do 737-MAX não fossem de produção, e sim de projeto.

Como interessado em segurança, minha leitura dos relatórios dos acidentes permite encontrar uma história diferente:

A Boeing decidiu fazer um projeto baseado no seu clássico 737, em vez de partir de um projeto novo, como fez seu principal concorrente.

As especificações de economia de combustível do novo projeto exigiram o uso de motores mais eficientes porém maiores, o que causou a modificação da geometria da aeronave.

A nova geometria fez com que a estabilidade de vôo fosse afetada em certas situações, o que foi contornado pela adição de um novo sistema de controle de estabilidade, o MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System). Este sistema interfere na posição da cauda para estabilizar o avião.

O MCAS utiliza um sensor que mede o ângulo do nariz do avião. Uma leitura falsa deste instrumento poderia provocar uma situação de perda da aeronave, se outras condições estivessem presentes. Então sua criticidade passou a exigir redundância, o que não foi implementado.

Uma das várias vantagens da utilização de um projeto antigo era um processo de treinamento dos pilotos muito mais simples, um fator importante para as companhias aéreas. O MCAS foi então omitido dos materiais de treinamento, e o primeiro acidente ocorreu sem que os pilotos sequer soubessem de sua existência.

Nos acidentes, entre outros problemas, houve a falha do sensor de inclinação do nariz, a atuação indevida do MCAS e a impossibilidade de correção a tempo pelas tripulações.

As três primeiras decisões estão no domínio dos riscos normais de qualquer projeto , seja ele de um avião, de um novo serviço ou de uma nova empresa. Esta é a base da inovação disruptiva: buscar soluções diferentes que podem criar uma vantagem competitiva. Os dois fatos seguintes é onde podemos buscar ensinamentos. Na minha opinião, aprendizados mais importantes do que os sugeridos pelo documentário.

Não acredito que a necessidade de redundância do sensor no nariz tenha sido ignorada para economizar o custo do instrumento, absolutamente marginal: ou a nova criticidade não foi identificada nas análises de segurança, ou se perdeu entre as recomendações a implementar. De qualquer forma, eu consideraria isso um erro de engenharia que ilustra a necessidade de um processo robusto de análise de riscos. Incluindo a revisão, por times independentes, dos cenários de risco, das barreiras e de sua efetiva implantação.

Já a omissão do MCAS nos manuais da aeronave é muito mais grave, do ponto de vista empresarial. É muito difícil defender que não tenha sido deliberada, principalmente porque havia uma vantagem competitiva (insustentável). A questão aqui é que um risco deste tamanho se mostrou inaceitável, e isso provavelmente está na origem das punições graves recebidas pela Boeing.

As três primeiras decisões, que eram legítimas, tinham como pressuposto que a organização teria estrutura e organização suficientemente fortes para garantir que as devidas barreiras ou correções de rota fossem introduzidas. Este é o ponto chave aqui, que o documentário não cobre, ao dividir a responsabilidade da Boeing com seus investidores. Que também foram punidos, aliás: a empresa perdeu mais da metade de seu valor de mercado desde os dois acidentes.

Renovamos nosso convite: Se você precisa identificar e gerenciar seus riscos e oportunidades, fale com a Zinneke . Nós vamos encontrar o consultor ideal para ajudá-lo com a metodologia adequada aos aspectos mais relevantes para o seu negócio, identificando as ações para otimizar seu resultado: mitigação de riscos e captura de oportunidades.

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Eduardo Rocha acredita que aprender com os erros cometidos por outros é a forma mais segura de evitar que eles se repitam. É fundador da Zinneke .

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SMED : Quanto tempo para trocar um pneu?

Sun, 06 Mar 2022 14:10:17 GMT

Como otimizar o tempo em que um processo não está produzindo? Conheça a metodologia SMED

Quanto tempo você leva para trocar um pneu? Alguns minutos, talvez, mas que parecerão ter demorado uma eternidade, se você estiver a caminho de um compromisso importante. Se você for o Max Verstappen, pouco mais de dois segundos, vinte segundos no total se os tempos de entrada e saída do pit lane forem considerados. E que ironicamente também parecem uma eternidade. Voltando ao seu pneu, quanto tempo você vai demorar se o estepe estiver murcho ou se o macaco não estiver no porta-malas ?

Conheça a metodologia SMED, que possibilita a análise e otimização de atividades sequenciais. SMED é o acrônimo para “ Single minute exchange of die ”, que em tradução livre significa “troca rápida de ferramentas”. Os princípios da otimização dos tempos de setup (quando a “máquina” não está produzindo) remontam ao início do século passado, com a administração científica de Taylor. A metodologia SMED foi desenvolvida como parte do sistema Toyota entre os anos 50 e 70. Shigeo Shingo, o legendário consultor em otimização de manufatura, envolveu-se com a Toyota para a otimização dos tempos de preparação de prensas de estamparia. Ele desenvolveu e batizou o método, e foi o maior responsável pela sua difusão. Abraçado pelo movimento lean, o método é hoje utilizado para otimização de qualquer processo descontínuo.

O princípio do método é bastante simples: consiste em identificar as etapas que podem ser realizadas sem que o processo produtivo esteja parado (chamadas de etapas externas ) e executá-las previamente; analisar as etapas que exigem a parada do processo ( etapas internas ) e buscar formas de reduzir seu tempo de execução (usando ferramentas mais adequadas, ou alocando recursos de forma mais inteligente).

Usando um pit-stop de Fórmula 1 como exemplo, toda a preparação ocorre antes de que o carro entre nos boxes: a separação dos pneus, o posicionamento da equipe, o sistema que controla a velocidade do carro no máximo permitido. Quando o carro para na posição, a execução ocorre separadamente em cada roda, cada uma contando com um mecânico pronto para retirar o pneu, outro operando a pistola e um terceiro com o pneu novo. Além disso, há uma coordenação geral da operação, há dois mecânicos operando o macaco, outro operando o "lollipop" para liberar o piloto, e mecânicos reservas com suas pistolas (a etapa crítica do processo).

Para chegar a este nível de otimização, SMED é a ferramenta estruturada ideal, e é importante que o workshop inclua as pessoas que executam as diferentes tarefas, e que o processo seja descrito tão detalhadamente quanto possível. A co-criação é muito importante para que se atinja o consenso de que é possível melhorar, já que tipicamente estes processos são simplesmente tomados por seu tempo total: “a parada para troca de ferramentas da máquina XYZ demora 12 horas”. Pode-se usar um diagrama de Gantt, e uma boa técnica é filmar o equipamento parado durante a intervenção, e convidar o time a observar as anomalias: momentos em que nada está sendo feito no equipamento parado (sinal de que atividades externas estão atrasando o processo), momentos em que uma peça está faltando ou que o operador está tendo dificuldades com uma ferramenta, ou fazendo sozinho algo que seria feito mais rapidamente em dupla. As ideias de melhoria são identificadas, priorizadas e executadas, e dentro do princípio da melhoria contínua, o exercício é repetido à medida em que novas anomalias vão sendo descobertas.

O impacto da aplicação da metodologia é impressionante, e Shingo dizia que sua base de dados de 1975 a 1985 mostrava uma redução de até 97,5% do tempo parado, o que é dramático se a unidade produtiva opera em sua capacidade máxima.

Posteriormente, o método passou a ser aplicado em outros tipos de processo descontínuo, e nós testemunhamos sucessos marcantes em operações tão diferentes quanto limpeza e manutenção de instalações industriais, otimização de operações batch na indústria química, operações de ponta na logística e até mesmo na otimização de processos administrativos. Ainda que não seja razoável esperar para qualquer tipo de processo uma redução tão importante quanto a relatada por Shingo, reduzir o tempo pela metade não é incomum, e é uma excelente forma de aumentar a capacidade líquida de produção, de forma rápida, barata e sem investimentos maiores.

Num exemplo que vivi pessoalmente, uma unidade de produção estava operando em sua máxima capacidade há anos, e a instalação necessitava de limpeza periódica para recuperação da capacidade. O melhor tempo histórico tinha sido de 40 horas, e um primeiro workshop SMED otimizou o processo para 22 horas. No primeiro teste do novo método, filmamos o procedimento e identificamos mais potenciais de melhoria, e o tempo foi reduzido para 12 horas, o que significa 30% do tempo inicial, sem afetar a qualidade da limpeza. A ação gerou uma capacidade adicional de 3,5 dias por ano, a custo praticamente zero.

Se você precisa aumentar a capacidade do seu processo, fale conosco . A Zinneke encontrará o consultor ideal para seu desafio.

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Eduardo Rocha acredita que metodologias como SMED são uma forma excelente de engajar equipes e obter resultados marcantes. É fundador da Zinneke

#SMED #melhoriacontínua #otimização

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Por que Zinneke?

Sun, 27 Feb 2022 16:38:24 GMT

Conheça a origem de nosso nome e entenda o que representa

Muito antes de ser a capital da Bélgica, Bruxelas já era uma grande cidade situada no vale de um rio. Bruxelas fica na fronteira entre duas regiões: a Valônia, cuja população fala francês, e Flandres, ao Norte, onde moram os falantes de uma variação do holandês, o flamengo. O nome do rio é Senne, para uns, e Zenne, para os outros.

Os habitantes de Bruxelas, como hoje, tinham várias origens diferentes. O contato e a mistura acabaram gerando o Brusselian (ou Marollian), um dialeto que misturava as versões primitivas do francês e do flamengo, com toques de espanhol (a dinastia dos Habsburgos controlou simultaneamente a Espanha e os Países Baixos no século 16). Neste dialeto, o rio chamava-se Zinne. O rio é hoje canalizado, e o dialeto está praticamente extinto: exceto pelo Teatro Real de Toone, um tradicional teatro de marionetes no centro histórico de Bruxelas, sobrevive apenas em um punhado de palavras que são usadas na Bélgica, Zinneke entre elas.

O sufixo “-ke” significa “pequeno”, e Zinneke era o nome de um dos braços do rio Zinne, que ficava onde hoje está a Rue de la Prosperité, em Molenbeek-Saint-Jean. A região ao redor deste braço de rio era cheia de cães vira-latas que se reproduziam livremente, e por associação, Zinneke passou a designar um cão sem raça definida. Que, de acordo com um estudo de 2008 realizado na Universidade de Aberdeen, resolvem problemas mais rapidamente, e são mais flexíveis e adaptáveis do que os cães de raça.

Por associação, Zinneke passou a ser a designação dos habitantes de Bruxelas, pela mistura cultural e linguística que caracteriza a cidade. O nome Zinneke saiu dos domínios de Bruxelas com a Zinneke Parade, um evento artístico-cultural que celebra a diversidade, a pluralidade e a riqueza cultural da cidade. Organizada pela primeira vez em 2000, ano em que Bruxelas foi a capital européia da cultura, ocorre a cada dois anos desde então. O tema para 2022 é “Ilusão de Óptica”.

Por que Zinneke? Inclusivos, diversos, plurais, flexíveis, adaptáveis, reunimos pessoas de origens diferentes que resolvem problemas mais rapidamente. E prosperidade, nome da rua em que o braço de rio hoje se encontra, é o que buscamos com você. Conheça nosso trabalho e fale conosco .

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Eduardo Rocha acredita que facilitar as conexões entre consultores e empresas é um propósito valioso e também um belo desafio. É fundador da Zinneke

#Zinneke #consultoria #inovação

Foto: Het Zinneke , escultura urbana criada por Tom Frantzen (1998). Foto by brusselsbyfoot , grupo de guias turísticos de Bruxelas. Thanks!

Otimização X otimização matemática: resultados melhores são resultados ótimos?

Sat, 19 Feb 2022 15:57:27 GMT

Sempre se busca melhorar um patamar já atingido. Mas diante de um cenário, é possível determinar quais são os patamares ótimos?

É cada vez mais comum ouvirmos o termo 'otimização' para designar estratégias de melhoria em processos de decisão: “otimizar tempo”, rota, custo, lucro. Entende-se por melhoria uma aproximação de um valor desejado, quando comparada a um valor anterior. Assim, “otimizar o tempo” pode significar prazo menor. “Otimizar a rota”, um trajeto menor ou mais rápido. “Otimizar custo” seria reduzir gastos com o fornecedor ou com os processos. E “otimizar lucro” seria aumentar a margem. Afinal, qualquer melhora obtida já é ótimo, não é mesmo?

Muito bom! Mas ainda não é ótimo.
Na matemática o significado de “otimização” é mais ambicioso do que uma melhoria. É obter o mínimo (ou máximo) possível e não apenas um tanto a menos ou um tanto a mais. A otimização matemática resolve problemas começando pelo modelo matemático específico que descreve a situação na forma de funções e equações matemáticas. Toda a situação e dados do problema são descritos através de três elementos:

Variáveis de controle - podem variar durante o processo e influenciam direta ou indiretamente o objeto a ser otimizado: tempo parcial, distância local, nº de itens de produção, custo fixo ou variável, demanda, receita entre outros.
Função objetivo - função das variáveis de controle que mede o objeto a ser otimizado: tempo total, distância total, custo total, lucro total líquido etc.
Restrições - equações ou inequações matemáticas que impõem limitações às variáveis: disponibilidade ou limitação de tempo, distância, matéria prima disponível e entre outros.

Antes de sair resolvendo, montar o problema.
Além de profunda intimidade com o contexto que os envolve, modelar matematicamente os problemas práticos exige conhecimento técnico na escolha do modelo matemático adequado, sem o qual a solução ótima pode nem ter significado! Aqui, a ajuda de um especialista é valiosa para simplificar e apurar os modelos matemáticos e determinar as fórmulas e equações adequadas ao método de otimização escolhido, que em geral é específico para cada tipo ou classe, seja da função objetivo, seja das equações envolvidas.

Definição
Otimização Matemática ou Programação Matemática é a área da Matemática Aplicada que estuda métodos e algoritmos para resolver problemas tipo: “Dada uma função real, de variáveis reais, determinar os valores das variáveis para os quais a função assuma seu maior valor (máximo) ou o seu menor valor (mínimo), sujeito a eventuais restrições”. São chamados de Problemas de Programação Matemática ou Problemas de Otimização . A função dada é chamada de função objetivo. E o seu valor mínimo (ou o máximo) é chamado de ótimo . O conjunto de valores das variáveis para o qual a função assume o ótimo é chamado de solução ótima , ou otimizador, e o processo de resolução do problema é chamado de otimização .

Produção e comercialização: eis um exemplo interessante .
Para determinar a quantidade produzida de modo a maximizar o lucro, os livros de Cálculo e Administração apresentam diversos modelos matemáticos, que consideram a variável “total de itens a produzir” (denominada x ) e a função objetivo: lucro = receita - custo, em função da quantidade de itens produzidos, denotada por L(x). Em modelos mais simples, L(x) pode ser uma função do segundo grau. Em modelos mais complexos, podem ser funções de outras classes. O problema de otimização consiste em determinar x para que L(x) tenha valor máximo, considerando como restrição que x seja positivo, ou uma limitação da matéria prima disponível.

Encontrar a solução ótima é uma tarefa desafiadora.
Encontrar o valor máximo ou mínimo de um conjunto requer comparar todos os valores, o que pode ser impraticável conforme o conjunto aumenta, mesmo num computador! Por isso os algoritmos e softwares de otimização matemática utilizam estratégias mais sofisticadas do que só investigar os valores. Baseados no estudo das funções e equações envolvidas no modelo, eles utilizam as derivadas para gerar uma sequência de valores convergindo para o ótimo.

Ótimo relativo?
Apesar de eficiente, a estratégia com uso de derivadas pode gerar sequências de valores que convergem para ótimos relativos (também chamados locais), que são máximos ou mínimos apenas em um subconjunto de valores. No gráfico, onde o eixo horizontal são as variáveis e o eixo vertical a função objetivo, vemos os máximos local e global. Por definição, o global é ótimo. Mas ambos podem ser considerados ótimos quando a variável está restrita a um subconjunto de valores (em amarelo no gráfico).

Há casos em que é interessante evitar ótimos locais, como em machine learning e inteligência artificial, escolhendo modelos matemáticos com funções côncavas ou convexas.

Os algoritmos de otimização também podem favorecer e explorar as características das funções e equações, tornando o processo mais eficiente para cada modelo. Existem softwares e algoritmos específicos para modelos lineares, não lineares, quadráticos, com restrições em caixa, estratégias globais (sem usar derivadas) entre outros. A eficiência para resolver problemas de otimização também depende da escolha do método adequado ao modelo matemático.

A otimização matemática é importante não só em problemas diretos mas em situações indiretas, como subrotinas para algoritmos mais gerais, machine learning e inteligência artificial. É uma ferramenta valiosa para dar uma noção de quanto as melhorias realizadas na empresa estão próximas dos parâmetros matematicamente ótimos. É uma área em constante avanço, tanto teórico quanto computacional.

Junto com a Zinneke , a SuM Analytics se propõe a estudar problemas, propor modelos e soluções utilizando ferramentas matemáticas, buscando um novo patamar de qualidade na tomada de decisões.

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Suzana Castro , sócia da SuM Analytics, é pesquisadora, docente em Matemática. Tem interesse em atividades que promovam o conhecimento da matemática de modo amplo, aplicado e motivador.

Marcelo Meneghetti , sócio da SuM Analytics, é publicitário, psicanalista, docente em comunicação, apaixonado pela mente humana, motivação, paradoxos e inovação.

#otimização #otimizaçãomatemática #maximizar #minimizar

Longevidade: Você está preparado?

Sun, 13 Feb 2022 13:29:16 GMT

O aumento da longevidade é um fenômeno global que traz desafios para as pessoas, para as empresas e para a sociedade. O que fazer a respeito?

Em 1950, a expectativa mundial de vida ao nascer era de 45,7 anos, calculada pela ONU. Como hoje, havia diferenças marcantes entre os países, de acordo com seu estágio de desenvolvimento, e a Noruega era o país com a expectativa de vida mais alta, com 72,3 anos. Em 2019, a média mundial atingiu 72,6 anos, superando o que era a realidade apenas do país mais longevo de então. Ainda que a diferença entre os países se mantenha uma realidade, é impressionante a evolução em todos os países: ganhamos quase 4 anos a cada década.

Quantos centenários você conhece? Se é como eu, provavelmente ainda poucos. Em 1963, o Japão introduziu a prática de presentear os cidadãos que completavam 100 anos naquele ano com um conjunto para saquê, o sakazuki . Foram homenageados 153 japoneses, então. Em 2014, 29350 japoneses tornaram-se centenários, e com este crescimento de 190 vezes, a prática do sakazuki foi abandonada. Esta história está contada em “ The 100-Year Life ”, que minha querida professora Lynda Gratton escreveu em parceria com Andrew Scott.

O livro analisa os impactos que uma vida mais longa está trazendo para a sociedade, e a questão dos centenários está também relacionada com a forma como a expectativa de vida é calculada. Nos cálculos usados no início deste artigo, a expectativa de vida a partir dos 50 anos de alguém que nasce hoje é a mesma de quem hoje tem 50 anos, o que significa que o cálculo subestima a evolução da longevidade que beneficiará a criança, no futuro, embora esta evolução tenha sido constante. Há uma segunda metodologia em que isso é levado em conta: neste cálculo, os bebês nascidos em 2007 no Japão teriam 50% de probabilidade de viver mais do que 107 anos. E não só no Japão: países como Estados Unidos, Canadá, França, Itália e Alemanha tem resultados entre 102 e 104 anos. Assim como ilustra o episodio japonês do sakazuki , ser centenário irá se tornar um fato cada vez mais corriqueiro .

Lembrando da diferença entre os países, será que este fenômeno é realmente global ou apenas nos países mais ricos esta longevidade seria alcançada? Felizmente, observa-se que os países mais pobres estão avançando a uma velocidade maior que os desenvolvidos, e realmente trata-se de um fenômeno mundial. Se em 1950 a expectativa de vida na África era 25 anos menor que na Europa, em 2019 esta diferença caiu para 15 anos. E se antes a diferença era superior a 40%, agora é menor do que 20%. Podemos concluir que os países mais ricos experimentam o efeito antes do que os mais pobres, mas a diferença está se reduzindo. Se a evolução da longevidade no Japão tem sido de 3 anos e 2 meses a cada década, no Brasil tem sido de 3 anos e 10 meses. Em cerca de 25 anos o Brasil terá atingido a expectativa de vida que o Japão, país mais longevo do mundo, experimenta hoje.

Tudo isso é impressionante, e traz muitas consequências para nós, como indivíduos e como sociedade. Questões como previdência e financiamento da saúde serão temas cada vez mais importantes nas próximas décadas. Parece claro que a vida produtiva das pessoas precisará ser cada vez mais longa, não apenas do ponto de vista do sustento individual, mas também para que o conhecimento acumulado por estas pessoas siga beneficiando a produtividade das sociedades. De um lado, os indivíduos deverão preparar alternativas para o futuro, pensando em lifelong learning, carreiras múltiplas e não lineares, o trabalho criativo como alternativa ao trabalho físico, e o engajamento em projetos em vez de compromissos de prazo mais longo. Estas tendências já são observadas nitidamente nos países mais ricos, e devem ser observadas progressivamente nos demais países, com um atraso de alguns anos.

Do outro lado, as empresas e organizações devem refletir sobre como organizam seus recursos humanos e como acessam este novo mercado do conhecimento. Considerando as discussões sobre etarismo e a dificuldade crescente de profissionais mais maduros se recolocarem profissionalmente, ainda há um difícil caminho pela frente. Se as organizações tentarem utilizar métodos que funcionavam bem no passado, mas que não respondem corretamente a estes novos desafios, não conseguirão realizar seus propósitos.

A Zinneke está fortemente baseada nestas tendências seculares, e está preparada para ajudar você a criar alternativas para seu futuro, se você é um profissional, e para ajudar você a ter acesso a esta nova economia do conhecimento, se você representa uma empresa. É a clássica situação em que um desafio pode ser convertido numa grande oportunidade. É importante começar o quanto antes. Conheça nosso trabalho e fale conosco .

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Eduardo Rocha acredita na capacidade criativa das pessoas, e facilitar as conexões para que esta capacidade esteja disponível por mais tempo é um belo desafio. É fundador da Zinneke

#longevidade #100yearlife #etarismo

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Compras Maverick: Como combater este problema ?

Sun, 06 Feb 2022 12:40:42 GMT

As compras irregulares são um problema comum nas empresas. Como evitar os riscos e prejuizos trazidos pela prática?

Maverick é o nome que se dá às compras empresariais irregulares, realizadas diretamente pelo usuário e sem a participação de um profissional de compras. O nome não está relacionado ao simpático Ford Maverick, sonho de muitos aficionados por muscle cars dos anos 70, embora os nomes do carro e do processo irregular de compras tenham a mesma origem. Samuel Maverick viveu no Texas e por volta do ano 1850 ficou conhecido por recusar-se a marcar seu gado, uma atitude rebelde mas também polêmica, porque Maverick poderia pleitear para si qualquer animal que não estivesse marcado. O significado de alguém que desrespeita as convenções e age de forma independente foi dando ao termo uma conotação positiva, usada no carro. As compras maverick, por outro lado, representam perda de dinheiro, e o risco de colocar a empresa numa encrenca.

Para ser capaz de oferecer seus produtos e serviços ao mercado, toda empresa recorre a materiais e serviços de terceiros. As matérias-primas chave, a logística de distribuição ou a energia usada pela empresa são compras estratégicas e representam uma grande parcela do custo dos produtos ou serviços vendidos. Consequentemente, merecem grande atenção e não é incomum que os principais contratos de compra sejam decididos pela alta direção.

No outro extremo, uma parte limitada das despesas estará associada a um número enorme de ítens, cada vez menos estratégicos e de menor valor unitário, à medida em que vamos nos deslocando pela lista de tudo que a empresa compra. Por ter um valor unitário menor, os usuários internos não vêem grandes ganhos em envolver um comprador para aquela compra, e, de fato, pode ser difícil contar com a disponibilidade e agilidade da área de compras para isso. Finalmente, representam itens que o usuário até se sente confortável em comprar, por serem talvez semelhantes aos que compra na sua vida privada.

Parece algo inocente, mas quais são os problemas trazidos pelas compras maverick à empresa?

A gestão de fornecedores fica cada vez mais difícil, com numerosos fornecedores pequenos atuando em perímetros limitados e em compras esporádicas, o que elimina a oportunidade de ganhos de produtividade na cadeia.

Tipicamente, o fornecedor não estará cadastrado. E se já tiver iniciado a prestação do serviço ou a preparação do produto, vai demorar bastante até que possa receber seu justo pagamento. Isso vai gerar insatisfação, interrupção ou atrasos na entrega. Ou até mesmo envio da dívida para protesto.

Não sendo cadastrado e não tendo passado pelo processo de homologação, o fornecedor vai descobrir, talvez tarde demais, certos aspectos dos processos de compras da empresa com os quais eventualmente não concorde (por exemplo, prazos de pagamento mais longos do que o esperado, a necessidade de adesão formal a políticas ESG ou até mesmo a adesão a plataformas digitais de pagamento). E, da mesma maneira, a empresa pode descobrir tarde demais que o fornecedor não detém todas as autorizações legais para o serviço, ou que não compartilha dos mesmos valores éticos.

Mesmo compras de menor valor podem expor a empresa a riscos graves de compliance, o que é contra-intuitivo. Isso é especialmente perigoso em caso de empresas que atuam internacionalmente: certas multas são função do faturamento da empresa e não do valor do ítem comprado irregularmente. Um inocente aplicativo que instalaríamos no nosso smartphone pessoal sem grande reflexão poderia expor a empresa a problemas de GDPR, dependendo de onde o servidor do aplicativo se localiza (e quais normas observa). No caso de serviços, a contratação irregular de profissionais traz riscos legais e trabalhistas.

Um ponto muito importante é a governança, pois compras irregulares são uma maneira bem conhecida de desviar dinheiro. Ainda que o usuário seja perfeitamente honesto, ninguém deveria ficar confortável usando expedientes que uma pessoa mal-intencionada usaria.

A boa prática de compras empresariais é segmentar estas categorias de menor valor e estabelecer contratos corporativos. Isso resulta em melhor poder de compra e o agrupamento representa um perímetro que justifica uma abordagem mais profissional do segmento, mesmo que formado por ítens de baixo valor individual. E promove ganhos de custo que não seriam alcançados se a empresa fizesse incontáveis compras individuais. Além disso, é possível oferecer soluções como e-catálogos e melhorar significativamente a experiência do usuário, que não perderá seu tempo “comprando” um ítem que precisa para o seu trabalho. Isso também facilita a automação dos processos operacionais de compra e pagamento, e reduz a quantidade de fornecedores que precisam ser homologados e gerenciados, o que reduz significativamente os custos de transação.

O mercado vem desenvolvendo diversas soluções para ajudar as empresas a gerenciarem seu “tail-end”. Conheça as soluções da Zinneke para gerenciar seus consultores independentes e outros prestadores de serviços intelectuais, uma das categorias mais frequentes dentro das compras Maverick. Vamos preparar a infra-estrutura para que você ofereça a seus usuários internos uma solução confortável, econômica e segura, evitando as compras irregulares neste segmento cada vez mais relevante para as empresas. Também podemos ajudá-lo a encontrar soluções para os demais segmentos de compras. Fale conosco . É perfeitamente possível aliar governança, produtividade e experiência do usuário interno de forma ágil e simplificada.

Eduardo Rocha gerenciou compras corporativas em vários países e constatou que compras irregulares são um problema mundial que pode ser resolvido. É fundador da Zinneke

#maverick #riscos #compras #compliance

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Riscos, Oportunidades e Posicionamento

Sat, 29 Jan 2022 22:27:00 GMT

Num mundo cada vez menos previsível, como evitar os riscos e aproveitar as oportunidades? Entenda o poder do posicionamento

O que é risco, para você? Eu gosto de definir risco como a chance de ocorrência de eventos que poderão produzir resultados diferentes do que havíamos planejado, e inferiores ao esperado. Quando os resultados são melhores do que a previsão, os eventos são chamados de oportunidades. Há três aspectos a considerar quando falamos de riscos e oportunidades: a possibilidade de antever o evento, a possibilidade de controlar a ocorrência, e, finalmente, a definição do nível de exposição ou aceitação dos riscos.

Antecipar a ocorrência de um evento é algo bastante complexo. Estamos no campo da percepção daquilo que é possível ocorrer, da probabilidade de eventos futuros. Uma dificuldade vem de fora, está relacionada ao ambiente. Os acrônimos VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity ) ou BANI ( Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible ) tentam descrever a nitidez cada vez menor do horizonte à nossa frente. Além da velocidade da mudança alucinante e provavelmente inédita, a relação entre fatos aparentemente desconexos pode levar a consequências de segunda ou terceira ordem difíceis de prever. Isso sem falar das questões tecnológicas, que podem seguir uma evolução exponencial, muito mais difícil de antever do que as evoluções lineares que nosso cérebro normalmente projeta.

A questão do controle das ocorrências é também um complicador importante. Ao mesmo tempo em que muitos eventos que nos impactam não são decididos ou controlados por nós, há uma miríade de eventos que podemos controlar - o problema então é selecionar aqueles que potencialmente trariam o maior impacto e tomar as ações para minimizar sua chance, no caso de eventos negativos, ou otimizar seu sucesso, para os positivos. A decisão do que deve ser priorizado é influenciada por vieses cognitivos , e por aqueles eventos não controláveis que mudam o tabuleiro todo, os cisnes negros . Mas algum controle é fundamental: por exemplo, ainda que vários aspectos de nossa saúde não estejam sob nosso controle, seria uma estupidez deixar de fazer o que está a nosso alcance para uma saúde melhor.

Se é difícil antever as ocorrências e controlá-las tem um efeito tão limitado, o que fazer para gerenciar os riscos? A questão chave é definir o nível tolerável de exposição ao risco (ou o nível de exposição desejada à oportunidade), e a partir daí criar a matriz de aceitação de riscos, que é o cruzamento entre a probabilidade de ocorrência com o impacto trazido pelo evento. A melhor maneira de construir esta matriz é selecionar as categorias relevantes e fazer o exercício de identificação dos cenários. Há ferramentas estruturadas que podem ser aplicadas para a maioria das questões de negócios. O exercício tem a enorme vantagem de criar cenários mais palpáveis e permite imaginar o que ocorreria se cada um deles se materializasse. Em seguida, definimos ações para mitigar aqueles riscos considerados inaceitáveis ou nos preparamos para as oportunidades. O exercício também permite criar cenários de crise, e preparar-se para eles: é sempre bom ter um roteiro de gerenciamento de crises pensado em tempos de tranquilidade, em vez de tomar decisões críticas no calor da hora.

Você pode argumentar que a criação de uma matriz de aceitação e a identificação das ações não enfrenta realmente a dificuldade de antever e controlar os eventos, mas há duas vantagens no método, além da criação de cenários mais palpáveis sobre os quais é possível fazer discussões e reflexões estratégicas. A primeira vantagem é que ajustamos nosso foco para aquilo que podemos fazer, as ações, e com isso nos afastamos da inércia de apenas estarmos sujeitos aos efeitos. A segunda vantagem é que, na maioria das vezes, as ações são de “amplo espectro”, o que significa que além de lidar com o cenário específico identificado, a ação provavelmente também vai lidar com muitos outros cenários diferentes, mas que poderiam causar efeitos similares. Como exemplo, a proteção para uma pane industrial pode ser a definição de um estoque de segurança, que faria também a proteção para um problema inesperado em um fornecedor, ou para a paralização de um aeroporto, ou para uma greve na fábrica…

Uma ideia muito poderosa é preparar-se para mais de um cenário e posicionar-se para que o resultado seja bom independentemente dos eventos incontroláveis, e um conceito dos investimentos pode ser usado para o caso geral de análise de riscos. Nos investimentos, esta lógica se exprime através de uma boa diversificação em ativos não correlacionados, considerando também a liquidez, no que podemos chamar de posicionamento . A posteriori, alguém poderia sempre imaginar uma rentabilidade hipotética mais alta em um investimento concentrado no ativo que mais se valorizou. Isso não passa de uma miragem, e em prazos mais longos, carteiras diversificadas são muito mais rentáveis e resilientes. Além deste fato, um portfolio mais equilibrado, diversificado e com o nível correto de liquidez ajuda também nos aspectos cognitivos do investidor: em vez de correr junto com o resto do rebanho e vender apressadamente nas baixas, o investidor poderá decidir se aquele evento afetou ou não a tese de investimento em determinado ativo. Se não afetou, ou se a tese está até reforçada, a “desvalorização” não deve ser realizada, e pode até significar oportunidades.

No ambiente de negócios, o posicionamento significa a análise dos eventos possíveis, o entendimento de como eles se relacionam e a seleção das ações preventivas e oportunistas a realizar. Da mesma forma que no mercado financeiro, o posicionamento promove melhores resultados ao longo do tempo.

Eu usei um exemplo do mercado financeiro justamente porque a bolsa de valores ilustra uma distorção comum em relação à percepção de riscos. Devido à marcação a mercado e à oscilação dos preços segundo a segundo, uma queda é imediatamente noticiada e percebida como perda (assim como uma valorização de um ativo vai dar origem a notícias falando do maior bilionário do mundo, que é sempre o maior acionista da empresa com maior valor de mercado). Se o valor dos imóveis fosse marcado a mercado, a sua casa própria também poderia representar ganhos ou perdas minuto a minuto, mas isso não acontece e o investimento em imóveis e desproporcionalmente visto como mais seguro. Riscos de desvalorização permanente por um novo zoneamento, riscos físicos e questões importantes de liquidez são problemas ocultos que não estão refletidos no “valor de mercado”. Da mesma forma, seu negócio pode estar tomando riscos desconhecidos ou reagindo de forma intempestiva ao que é percebido como risco mas pode ser apenas ruido da marcação a mercado.

Se você precisa identificar e gerenciar seus riscos e oportunidades, fale com a Zinneke . Nós vamos encontrar o consultor ideal para ajudá-lo com a metodologia adequada aos aspectos mais relevantes para o seu negócio, identificando as ações para otimizar seu resultado: mitigação de riscos e captura de oportunidades. Se estar preparado é muito difícil, estar bem posicionado é algo que está ao alcance de todos nós.

Eduardo Rocha acredita que planos são sempre imperfeitos, mas que ter um plano é melhor que andar sem mapa nenhum. É fundador da Zinneke

#risco #oportunidade #gestãoderiscos

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Cinco armadilhas do Benchmarking: como evitá-las?

Sun, 23 Jan 2022 15:42:12 GMT

O benchmarking é uma metodologia muito poderosa, mas nem tudo são flores. Saiba como ser bem sucedido.

Uma das ferramentas mais disseminadas na gestão de negócios é o benchmarking. Os livros de Robert Camp (1989) e Robert Boxwell (1994) são possivelmente as referências mais conhecidas da metodologia. O método consiste em identificar as práticas e resultados do processo de negócio em questão e compará-los com as práticas de outra organização que apresenta os melhores resultados. Em seguida, compreende-se como os resultados best-in-class são obtidos, e isso orienta um processo de melhoria: normalmente através de um projeto focado e intenso (step-change) seguido de uma rotina de melhoria contínua de desempenho.

A metodologia é bastante útil, e tem a grande vantagem de falarmos de aspectos concretos do negócio, já que são estudados casos reais, em vez de conceitos abstratos. Mas ao longo dos mais de 30 anos em que a ferramenta vem sendo aplicada, várias distorções acabaram sendo incorporadas à forma como o benchmarking é realizado na prática, o que limita o potencial de melhoria e gera insatisfação das equipes que aplicam a metodologia. O objetivo deste artigo é descrever algumas destas distorções e propor formas de evitá-las.

Benchmarking é sobre entender as diferenças

A metodologia original considera uma ampla investigação sobre o processo que entrega os melhores resultados: visitas à organização de melhor desempenho, entrevistas com fornecedores e clientes, compreensão do contexto em que a empresa opera. Tudo isso é fundamental para identificar as modificações relevantes a implementar, e projetar o resultado que podemos esperar com a mudança. Isso dá muito trabalho, e as pessoas tem substituído este estudo por uma simples busca na Internet em que estas informações são “estimadas”. Não que este tipo de estudo rápido não tenha seus próprios méritos, mas dificilmente será possível compreender exatamente como o processo opera no benchmark, e então as decisões podem se mostrar enviesadas. Alguma diferença mais aparente (o uso de um determinado software de gestão, por exemplo) pode ser considerada como a grande ação chave a executar, em vez de outros aspectos do processo, mais intangíveis. Concentre-se na forma como o processo é conduzido na empresa benchmark, e transforme a atividade em um exercício de aprendizado. Não é apenas um exercício de copiar tudo, mas de identificar o que faz diferença e priorizar as ações de mudança.

As bases de dados proprietárias

As grandes consultorias costumam fornecer resultados de um processo em particular baseado nas suas próprias bases de dados. Tipicamente, ainda em uma fase anterior à contratação, você vai ser posicionado em algum lugar entre o primeiro e o terceiro quartis da métrica em questão, normalmente com algum tipo de segmentação de mercado, e o gap entre o seu desempenho e o best-in-class é apresentado como o potencial de ganho financeiro. Você não sabe que empresas entregam os melhores resultados (uma questão de confidencialidade, a consultoria dirá) e a consequência é que você não saberá nada sobre a realidade do melhor processo, e sobre eventuais diferenças relevantes dentro de cada segmento. Mais à frente no projeto, a consultoria vai orientar as boas práticas, o que é ótimo, mas não podemos chamar isso de benchmarking. A ligação entre o processo e o resultado permanece oculta. É mais próximo a uma atividade de marketing, em que a consultoria procura acenar com um ganho potencial em caso de contratação para um projeto. Concentre-se em compreender a real competência da consultoria no tema específico de interesse, e na forma em que você será ajudado a evoluir. Procure outras empresas que passaram pelo mesmo tipo de projeto com a consultoria, e mantenha a postura de aprendizado que caracteriza o benchmarking.

Os trade-offs esquecidos e os recordes mundiais

A vida é feita de escolhas. Priorizamos certos aspectos do negócio e estas prioridades terão consequências sobre outros aspectos, e seu objetivo é otimizar este jogo multivariável. Este fato básico tende a ser esquecido nos processos de benchmarking, como se fosse possível que qualquer negócio fosse campeão em tudo. Considere o nível de serviço ao cliente, por exemplo: velocidade na resposta ao cliente, custos logísticos e nível de estoque não vão todos na mesma direção e o que importa é comparar os vários níveis de trade-off possíveis, não os resultados individuais dos indicadores. Da mesma forma, observe com cuidado o contexto do best-in-class. Pode ser resultado de um processo altamente especializado, para uma empresa cujo ponto ótimo só depende daquele processo: mais ou menos como o processo de um corredor de 100 metros rasos, que provavelmente terá resultados medianos nas provas em que não é especialista. Você está em busca dos melhores resultados para os stakeholders da sua empresa, não em busca de uma medalha olímpica.

Best-in-class, ok. Mas qual é mesmo a classe?

Uma armadilha da metodologia é adotar um raciocínio estanque, que não leva muito em consideração as forças disruptivas , que realmente mudam o jogo. As práticas e resultados evoluem ao longo do tempo. Tenha isso em mente especialmente se você já é o best-in-class. Você deveria talvez se fazer perguntas ainda mais difíceis, o que é contra-intuitivo. Compare a distância entre seu resultado e o máximo teórico: se o best-in-class ainda está longe do 100%, há espaço para disrupção. Se você é best-in-class na sua indústria, mas há indústrias com desempenho superior, busque inspiração em outros mercados. Se há novos concorrentes no mercado, veja se eles estão usando processos diferentes, que ainda não são best-in-class mas que podem vir a ser. Lembre-se que ser best-in-class não é apenas ter o melhor resultado, é ter o melhor processo, e garantir que isso seja verdade o tempo todo é talvez mais difícil do que chegar ao topo.

E o caminho até o topo? Face Sudeste ou Face Norte?

Uma vez identificado o objetivo e as modificações a implementar, é importante pensar no tempo, nos recursos e na tática para chegar ao topo. Às vezes você necessariamente terá que passar por várias etapas pelas quais o best-in-class já passou. Outras vezes, você pode ignorar soluções ou tecnologias intermediárias e queimar etapas. Colocar o benchmark no seu quadro de indicadores não acrescenta nenhum valor, se não há um plano. A questão chave é definir seu caminho e os objetivos intermediários que garantam que o topo será atingido no tempo ótimo, um caso típico de equilíbrio entre desafio e suporte.

A implementação das melhores práticas é a base da atividade de Consultoria, e como os sherpas para o Evereste, a Zinneke colocará em contato com sua empresa aqueles profissionais que vão ajudá-lo a chegar no topo da forma mais rápida e segura possível. Fale conosco .

Eduardo Rocha acredita que aprender com os que já fizeram é a forma mais rápida de evoluir, e é fundador da Zinneke

#benchmarking #melhoriacontínua #inovação

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Um passeio no PARC: uma história de inovação

Fri, 14 Jan 2022 22:21:09 GMT

Incumbente ou disruptor? Entenda como funciona a inovação disruptiva e esteja preparado

Clayton Christensen publicou seu seminal “ O Dilema da Inovação ” em 1997. Os compact discs (CDs) eram a tecnologia dominante no mercado da música e estavam estabelecendo um novo recorde anual de vendas. A tecnologia experimentava um crescimento exponencial desde seu lançamento, 15 anos antes, e havia tomado praticamente toda a participação dos discos de vinil (LPs) e metade do mercado das fitas cassete. Havia uma outra tecnologia nascendo: um padrão de arquivo mp3 acabava de ser definido e os primeiros players portáteis estavam sendo desenvolvidos, mas o iPod só seria lançado quatro anos depois. Daniel Ek, que viria a criar o Spotify pouco mais de dez anos mais tarde, ainda era um adolescente em Estocolmo e começava a desenvolver websites para negócios locais.

Christensen definiu o conceito de inovação disruptiva. O livro analisa o comportamento das empresas que exploram as tecnologias incumbentes, e discute as dificuldades que enfrentam em competição com as empresas que introduziram as novas tecnologias. Os CDs ainda teriam três anos com algum crescimento, antes de entrar numa rota ladeira abaixo em que foram ultrapassados pelos downloads digitais, pelos serviços de streaming (em 2013) e, ironicamente, até pelos LPs em 2020, agora concorrentes no nicho “ vintage ”. Os exemplos estudados em seu livro são de uma outra era, mas isso o faz ainda mais notável: substituídos os exemplos por outras histórias que ocorreriam depois, e ocorrem cada vez mais rapidamente, o conceito é tão verdadeiro hoje como em 1997. No início, as novas tecnologias são subestimadas pelos incumbentes devido à sua performance insuficiente, a seu custo mais alto de acesso, ou uma combinação destes fatores. Christensen mostra que a evolução destas novas tecnologias acaba por superar estas desvantagens iniciais, e, então, é tarde demais para o incumbente reagir. Há muito mais incumbentes que ficaram pelo caminho do que empresas que foram capazes de se reinventar e permaneceram relevantes no mercado.

“ No final de 1979, um empreendedor de 24 anos de idade visitou um centro de pesquisas do Vale do Silício chamado Xerox PARC. Ele era o co-fundador de uma pequena startup de computadores situada ali perto, em Cupertino. O nome do empreendedor era Steve Jobs ”.

Assim começa o artigo de Malcolm Gladwell, publicado na revista “ The New Yorker ” em maio de 2011, chamado “ O Mito da Criação ”. A visita de Jobs ao Palo Alto Research Center , centro de pesquisas fundado pela Xerox em 1970, foi recontada talvez centenas de vezes. O artigo de Gladwell é o mais importante esforço de investigação deste fato histórico, marcante tanto para a evolução da computação quanto para a história da inovação das empresas. A maior parte dos artigos sobre a visita tenta analisar o comportamento de Jobs no episódio, com vereditos que cobrem todo o possível espectro da ética empresarial. Os elementos da discussão baseiam-se no fato de que inovações em desenvolvimento no PARC e apresentadas durante a visita teriam inspirado a Apple ou fariam parte dos conceitos que seriam materializados no Macintosh, mas não seriam transformados em negócio pela Xerox.

A questão que sempre me atraiu, entretanto, foi o comportamento da Xerox no episódio, à luz dos conceitos de inovação disruptiva. A Xerox foi em 2020 uma companhia com faturamento anual superior a 7 bilhões de dólares e EBITDA superior a 800 milhões. Se estes números ainda são respeitáveis, a comparação com os resultados de 2010 é chocante: o faturamento era o triplo e o EBITDA, o quádruplo do atual. O centro de pesquisas continua sendo parte da Xerox, mas desde 2002 estabelecido como uma empresa independente. Sem dúvida, uma história com um gosto amargo.

A lista de inovações criadas no PARC é espetacular, muito mais vasta do que o punhado de conceitos usados no computador pessoal. Muitas destas inovações suportaram os resultados da Xerox nos mais de cinquenta anos em que o centro tem operado. Mas o fato de que estas inovações não foram suficientes para que a Xerox tivesse um destino diferente ilustra de forma dramática o dilema dos incumbentes, descrito por Clayton Christensen. É preciso muito mais do que uma equipe brilhantemente inovadora e protegida dos vícios corporativos das empresas estabelecidas, o que sem dúvida a Xerox foi capaz de criar. Malcolm Gladwell joga luz sobre o problema, ao levantar duas questões: em primeiro lugar, os conceitos desenvolvidos no PARC ainda estavam longe do que alcançariam dentro da Apple. Uma coisa é ter um mouse a um custo de 300 dólares, algo muito diferente é ter um mouse que funcione quase em qualquer superfície e que custe 15 dólares. A segunda questão é que transformar a ideia de 300 dólares no produto de 15 requer habilidades que vão muito além da inventividade, e isso é talvez o que tem feito o sucesso da Apple, um equilibrio entre desafiar e incorporar restrições, um ambiente cheio de criatividade e improvisação.

Seja você um incumbente ou um disruptor, aprender com estas histórias possibilita que você busque destinos melhores. Estar atento a inovações geradas no mercado, incorporá-las de forma ágil, experimentar e aprender rapidamente com os testes está entre as habilidades necessárias a qualquer negócio, agora mais do que nunca. A Zinneke faz a conexão entre empresas e profissionais do conhecimento, e pode ajudar sua empresa a ter acesso a inovações relevantes para o seu negócio, e a escalar a ideia que você está desenvolvendo. Fale conosco .

Eduardo Rocha adora inovações, histórias e é fundador da Zinneke

#inovação #disrupção

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O Momento Criativo: Mantenha uma Pergunta na Cabeça

Thu, 06 Jan 2022 12:21:53 GMT

Entenda como seu cérebro busca soluções criativas

Arquimedes mergulhou em uma banheira com uma pergunta na cabeça. Hierão II era seu parente distante, mas era também o tirano de Siracusa, e havia ordenado a Arquimedes que verificasse se a coroa que havia mandado fazer continha todo o ouro enviado ao artesão. Durante o banho, Arquimedes observou que o volume de seu corpo era igual ao volume deslocado de água na banheira, o que ficaria conhecido como Princípio de Arquimedes. Com isso, descobriu uma forma de medir o volume da coroa, e então comparar sua densidade com a do ouro puro. Saiu pelas ruas, nu, gritando “Heureka ! Heureka !”, que significa “Achei! Achei!”.

A noção de que a criatividade é um ato um pouco solitário e quase heróico faz parte do senso comum, assim como a atribuição de um caráter um pouco sobrenatural ao momento criativo e ao criador. Embora o momento da geração da idéia tenha efetivamente características particulares, não é assim tão especial, nem é exclusivo de pessoas especiais. Mas como será que funciona a geração de idéias em nosso cérebro, o momento criativo?

Em 2001, Daniel Goleman escreveu um livro com outros dois pesquisadores sobre o assunto. Para eles, o momento criativo possui uma anatomia de cinco etapas. O processo não é linear, as etapas encadeiam-se em um arranjo com múltiplos passos, em série e em paralelo, intercalados com retornos e sucessos e com muitos outros processos mentais. Pode ser complexo, mas entender estas cinco partes não é nada difícil e permite que cada um de nós as reconheça e atue para otimizá-las, o que vai gerar mais idéias criativas.

A primeira etapa é a Preparação , em que ocorre o mergulho no problema, com a investigação dos dados que podem ser relevantes. Começa com formular boas perguntas sobre o problema, o que já tem seus desafios. Vieses cognitivos podem nos fazer associar o problema a causas não necessariamente corretas. O importante aqui é que buscar informações de forma consciente sintoniza o cérebro para buscar outros elementos que podem ser relevantes. Uma grande armadilha é captar a primeira idéia que nos vem à cabeça, o que pode ser útil em situações de emergência, mas interrompe o processo criativo que poderia gerar idéias melhores. Eu frequentemente uso a frase “fique com a pergunta na sua cabeça por algum tempo” . Isso possibilita a continuidade das etapas seguintes do processo criativo e realmente funciona. Importante não confundir isso com simplesmente esquecer do assunto, ou ficar com o problema na cabeça por um tempo longo demais. Estou falando de algumas horas. Para questões mais complexas ou decisões mais importantes, até mesmo alguns dias.

A segunda fase é a Incubação , processo que ocorre quase inconscientemente, em que a mente busca respostas combinando os dados conscientes (cerca de 1% de tudo que a mente absorve) com os dados armazenados no inconsciente. Esta etapa é muito interessante porque faz nosso cérebro realmente buscar informações a que não teríamos acesso normalmente. Com a pergunta na cabeça, é comum encontrar informações em locais em que normalmente não iríamos buscar. Deve ter acontecido com você: com o problema na cabeça por um ou dois dias, você “tropeça” em sites, artigos, livros ou pessoas que tem informações relacionadas ao problema, e passa a fazer conexões novas. Um outro exemplo ocorre com casais que estão esperando um bebê: de repente, parece que há muito mais mulheres grávidas no mundo, o que obviamente não é real. É um sinal de que o cérebro passou a considerar o tema como mais relevante e passou a estar mais atento a informações do ambiente, que até então passavam despercebidas.

Devaneio é a etapa seguinte. É uma etapa totalmente realizada no inconsciente, quando as informações são conectadas. Ocorre normalmente quando nossa mente está tranquila, sem pensar em nenhum problema cotidiano em especial, e estamos mais receptivos às sugestões do inconsciente. Momentos de devaneio são freqüentes quando estamos no banho, ou dirigindo, ou nos distraindo. É importante criar estes momentos de relaxamento.

O fim do Devaneio ocorre num flash: é a Iluminação , o momento Heúreka. A resposta ou a ideia surge repentinamente, mas ainda como um pensamento, e às vezes não está completa, pode ser apenas a peça chave que faltava, e frequentemente é a conexão que não havíamos enxergado, o elo que nos faltava.

A última etapa é a Tradução , em que a ideia precisa ser capturada, transformada em ação e torna-se útil. Como o Devaneio e a Iluminação ocorrem em momentos dominados pelo inconsciente, é comum perder ideias nesta fase, elas simplesmente evaporam se não forem capturadas. Normalmente precisamos que a idéia seja fixada, por exemplo escrevendo alguma coisa, ou falando com outra pessoa, para que esta captura aconteça. Posteriormente, a tradução se completa com uma melhor formatação da ideia para que ela sobreviva, agora no consciente.

Para mim, a conclusão é de que a criatividade pode ser cultivada e estimulada. Buscar informações conscientemente aumenta a quantidade de materiais disponíveis para as etapas realizadas pelo inconsciente. Favorecer os momentos de Devaneio permite que o inconsciente funcione melhor, e reconhecer o processo e a importância da Tradução garante que as ideias não se percam. E tudo começa com boas perguntas mantidas na cabeça.

Pense nisso quando tiver um problema para resolver. Siga-nos no LInkedIn, e esteja atento aos artigos da Zinneke , que podem trazer informações úteis justamente sobre este problema. Considere e respeite as etapas em que o inconsciente pode trabalhar para encontrar uma solução e seja ainda mais criativo.

Eduardo Rocha é apaixonado pelo conhecimento e é fundador da Zinneke

#inovação #conhecimento #criatividade

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Zinneke: Nosso Propósito

Tue, 04 Jan 2022 12:05:51 GMT

Entenda como usamos a gestão do conhecimento para criar valor para você e para a sua empresa

A Zinneke é uma startup que nasceu com o objetivo de facilitar a conexão e o relacionamento entre profissionais independentes que atuam em consultoria, aconselhamento, e outros serviços intelectuais, de um lado, e empresas interessadas em ter acesso a estes serviços, do outro. Esta interface foi construída dentro dos princípios mais elevados de ESG (ambientais, sociais e de governança), e pretende operar no melhor equilíbrio de gestão de riscos, a custos acessíveis e otimizados. Conheça neste artigo um pouco mais sobre as tendências de mercado que suportam nosso propósito.

Diversas transformações importantes da sociedade estão sofrendo um processo de aceleração, o que aumenta a necessidade das empresas ao conhecimento especializado e modifica a forma com que estes serviços intelectuais estão disponíveis. Independentemente do porte da organização, é cada vez menos comum que as empresas detenham conhecimento especializado em temas diferentes do “core” das suas atividades, devido aos desafios de competitividade que tem gerado uma simplificação de suas estruturas. No passado, as empresas frequentemente tinham especialistas e até departamentos dedicados a questões específicas, o que dificilmente ocorre atualmente.

Ao mesmo tempo, as equipes internas das empresas vêm enfrentando desafios importantes de produtividade, e é comum que os responsáveis pelas áreas tenham perímetros cada vez mais amplos, muitas vezes sem ter tido a oportunidade de uma experiência mais longa. Isso faz com que as empresas tenham que recorrer com muito mais frequência a consultores e outros especialistas para solucionar os problemas-chave que suas equipes internas não podem mais resolver na velocidade necessária.

Por outro lado, o aumento da longevidade da população tem exercido enorme pressão sobre a previdência e sobre a poupança das pessoas, o que cria a necessidade do alongamento de suas vidas produtivas. É um desafio para os profissionais permanecerem atuantes por mais tempo, num mercado de trabalho que se adapta lentamente. Uma possível solução passaria por relações menos duradouras entre empresas e profissionais, talvez limitadas a iniciativas ou necessidades específicas. Embora cada vez mais profissionais tenham o interesse de se estabelecer de forma independente, isso ainda apresenta enormes desafios. Estas dificuldades fazem com que o acesso das empresas a estes profissionais seja bastante complicado.

Neste ambiente em que a contratação de profissionais independentes é cada vez mais necessária às organizações, mas ainda muito difícil e complexa, as questões de governança e compliance são cada vez mais desafiadoras. Áreas como jurídico e compras, que são chave para uma contratação correta e bem sucedida, não são exceções em relação aos desafios de produtividade. Isso resulta em lentidão e uma má experiência para o usuário interno que precisa do acesso a um conhecimento especializado.

Esta situação tem gerado insatisfação, perda de oportunidades, e riscos.

A Zinneke busca então atuar nestas três questões:

Disponibilizamos às empresas acesso a uma rede de consultores e profissionais independentes, com competência verificada, e identificamos os que melhor se encaixam à demanda específica da empresa, num processo de curadoria. Além disso, oferecemos métodos e soluções inovadoras criados por consultores de nossa base, agilizando os processos de inovação colaborativa.

Apoiamos os consultores na captação de projetos em sua área de competência e prestamos assessoria e suporte para sua atuação, com a disponibilização de certificados e a mentoria em relação às práticas do mercado para serviços intelectuais.

Estabelecemos um processo ágil de contratação, através da incorporação de todos os critérios da empresa desde o início da demanda (compliant by design) e a oferta de modelos contratuais adaptados à governança de cada empresa.

Fale conosco se você representa uma empresa que deseja melhorar seu acesso a este mercado de profissionais do conhecimento. Teremos enorme prazer em buscar soluções para demandas específicas que sua empresa tenha.

Fale conosco também se você é um consultor ou um profissional do conhecimento e gostaria de ajuda na captação de projetos interessantes, no apoio ao desenvolvimento do seu negócio e na divulgação das suas soluções inovadoras.

Siga-nos no LinkedIn e fique atento aos nossos artigos e debates. O conhecimento é nossa paixão e acreditamos que divulgar conteúdo de qualidade melhora nosso ambiente de negócios e nossa sociedade.

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Eduardo Rocha é apaixonado pelo conhecimento e é fundador da Zinneke.

#propósito #consultoria #inovação #conhecimento #relacionamento #conexão