Governo Americano, PCC e CV: O que a sua cadeia de fornecedores tem a ver com isso?

Quando o fornecedor vira um problema que você não esperava

A ausência de incidentes costuma ser interpretada como ausência de risco.

Este é um viés que compromete a maior parte das avaliações de risco que uma empresa faz. E enquanto nada acontece, o tema vai sendo adiado. Há sempre uma prioridade mais urgente, uma negociação aberta, um processo de melhoria de custo que consome toda a atenção.

A gestão de risco na cadeia de fornecimento é, por isso, um dos campos mais subestimados da estratégia de compras, justamente porque seus efeitos aparecem em momentos que nunca parecem estar no horizonte imediato.

O problema com essa lógica é que o cenário não desaparece por não ser monitorado. Ele se acumula silenciosamente, até que um evento externo o torna visível de uma vez. E quando isso acontece, a empresa que não tinha processo enfrenta a crise sem ferramentas para respondê-la.

Um novo cenário que encontrou empresas sem respostas prontas

No final de maio de 2026, o governo dos Estados Unidos classificou o PCC (Primeiro Comando da Capital) e o CV (Comando Vermelho) como organizações terroristas estrangeiras. A medida ativou dois instrumentos legais americanos com alcance extraterritorial: a designação FTO, que responsabiliza quem prestou apoio consciente a uma organização terrorista, e a designação SDGT, que amplia significativamente o risco de sanções econômicas, podendo atingir ativos e transações independentemente da existência de condenação criminal do terceiro envolvido. Em tese, a empresa pode ser punida mesmo sem ter tido intenção, conhecimento do vínculo ou provas de má-fé.

A reação imediata no Brasil foi de perplexidade. De acordo com uma reportagem da Folha de São Paulo, Escritórios de advocacia e consultorias de compliance relataram aumento expressivo na demanda por orientação. Empresas de diferentes setores passaram a revisar suas cadeias de fornecimento em busca de conexões que não sabiam que tinham. Mesmo sem qualquer envolvimento deliberado, a simples percepção de vínculo comercial ou financeiro com organizações dessa natureza pode gerar riscos reputacionais, comerciais e regulatórios relevantes

Esse movimento é compreensível, mas carrega um novo problema: diante de um cenário novo, com legislação estrangeira complexa e consequências difíceis de dimensionar, muitos gestores tendem a entrar em paralisia. Não por má vontade, mas porque a pergunta "o que eu deveria estar fazendo?" não tem uma resposta óbvia. E quando não há resposta óbvia, é comum que a resposta seja não fazer nada.

O problema é que "não fazer nada" pode ser interpretado, sob a lógica americana, como ausência de controles compatíveis com o risco. E controles que demonstram diligência adequada é exatamente o que as autoridades consideram quando avaliam a responsabilidade de uma empresa diante de um vínculo que ela afirma não ter conhecimento.

Mas antes de pensar na legislação americana, vale olhar para um caso brasileiro que aconteceu de forma completamente independente dela, e que ilustra com precisão o tipo de cenário que está em jogo.

O que aconteceu com os Correios em agosto de 2025

Em 2021, os Correios realizaram uma licitação para contratar uma empresa responsável pelo processamento de pagamentos com cartão em suas agências e pela operação do site e aplicativo institucionais. A vencedora foi a Berlin Finance, que operava na época sob o nome BK Bank. A contratação seguiu os trâmites regulares. A fintech tinha autorização do Banco Central, participou do processo licitatório formal, e foi escolhida dentro dos critérios estabelecidos. Tudo dentro da normalidade.

Por quatro anos, a empresa prestou o serviço. Nesse período, porém, registrou falhas técnicas recorrentes que afetavam os clientes da estatal. Essas falhas foram tratadas como problemas operacionais, o tipo de instabilidade que se cobra do fornecedor e se monitora ao longo do tempo.

Em 28 de agosto de 2025, a Operação Carbono Oculto foi deflagrada pela Polícia Federal, pela Receita Federal e pelo Ministério Público de São Paulo. A investigação revelou que o PCC havia construído ao longo de anos uma estrutura empresarial sofisticada no setor de combustíveis e no sistema financeiro. Segundo as autoridades, cerca de mil postos vinculados ao grupo movimentaram R$ 52 bilhões entre 2020 e 2024. Fundos de investimento com patrimônio de R$ 30 bilhões foram usados para ocultar os beneficiários finais dos negócios. E uma fintech apontada como banco paralelo da organização teria movimentado mais de R$ 46 bilhões no mesmo período.

Essa fintech era o BK Bank.

No dia da operação, os sistemas de pagamento dos Correios pararam. Clientes chegaram às agências e não puderam pagar com cartão. O site e o aplicativo da estatal ficaram fora do ar, causando problemas a muitos clientes, como pequenos empreendedores que utilizam o serviço dos Correios para enviar vendas feitas em plataformas digitais. Poucos dias depois, o contrato com os Correios foi rescindido.

Com base nas informações públicas disponíveis, a contratação seguiu os procedimentos formais então exigidos, e o caso ilustra como mecanismos tradicionais de seleção podem não capturar todos os riscos relevantes. O que não existia era uma camada de análise capaz de detectar o que os critérios formais não capturam. As falhas técnicas recorrentes, que poderiam ter sido um sinal de alerta para uma revisão mais cuidadosa do fornecedor, foram tratadas como ruído operacional comum. O risco estava acumulado, invisível nos instrumentos disponíveis.

Quando o evento externo o tornou visível, a ruptura foi imediata e não gerenciada.

As perguntas que um gestor deveria conseguir responder

O caso dos Correios não é exceção. É ilustrativo de uma lacuna que existe em muitas cadeias de fornecimento, especialmente nos setores em que a presença do crime organizado foi documentada pelas autoridades brasileiras: logística e transporte, combustíveis, construção, serviços financeiros e tecnologia de pagamentos.

KYS, ou Know Your Supplier, é uma prática reconhecida em ambientes de compliance: conhecer quem são os seus fornecedores antes de contratá-los. O problema é que o momento da contratação costuma ser insuficiente. O risco não para de evoluir depois que o contrato é assinado, e os sinais mais relevantes muitas vezes aparecem durante o relacionamento, não antes dele. Pode-se pensar em uma evolução do KYS para algo mais próximo de um “KYSA”, Keep Your Supplier Accountable: o acompanhamento contínuo dos aspectos críticos de governança que o fornecedor deve assegurar ao longo do tempo, não apenas na porta de entrada.

A boa notícia é que não se trata de construir um programa de compliance do zero. Trata-se, antes de mais nada, de ser capaz de responder a algumas perguntas básicas sobre os fornecedores com maior relevância para a operação.

Você conhece os beneficiários finais dos seus principais fornecedores, ou apenas os sócios que aparecem no contrato social? Esses fornecedores aparecem em alguma lista de sanções, investigações ou alertas do COAF? Se um deles for alvo de uma operação policial amanhã, quais seriam os impactos para o seu negócio? E quanto tempo levaria para substituí-lo sem comprometer sua operação?

Você tem algum registro documentado de que essas verificações foram feitas, com data e resultado? Ou a due diligence do seu fornecedor se resumiu à consulta de regularidade fiscal e certidões negativas no momento da homologação?

Seu contrato com fornecedores críticos prevê alguma obrigação de transparência societária e notificação em caso de alteração relevante? Ou o contrato cobre apenas preços, prazos e especificações técnicas?

Se um fornecedor do seu setor for investigado por vínculos com crime organizado, você tem condições de demonstrar que adotou controles razoáveis antes que isso acontecesse? Será muito útil ser capaz de demonstrar a algum cliente ou autoridade que você tomou as providências mínimas que se espera de um contratante.

Essas perguntas não exigem uma estrutura sofisticada para serem respondidas. Exigem, antes de tudo, que sejam feitas.

Uma conversa que vale a pena ter antes que o evento aconteça

Independentemente da avaliação que cada pessoa faça sobre a política externa americana ou sobre as respostas brasileiras ao crime organizado, empresas precisam administrar os riscos concretos criados pelo ambiente regulatório e reputacional em que operam.

A gestão de risco na cadeia de fornecimento faz parte de uma estratégia de compras madura. Não é um exercício burocrático, é um instrumento real de proteção da continuidade operacional e da reputação da empresa.

O novo cenário criado pela designação do PCC e do CV como organizações terroristas pelos Estados Unidos adiciona uma urgência externa a uma questão que já era relevante por razões internas. Se você não estava preocupado com isso, trate a mudança como um alerta de que algo está faltando. E se os Estados Unidos voltarem atrás, os riscos verdadeiros não vão embora.

Porque o caso dos Correios mostra, independentemente da pressão americana, que o cenário se materializa quando a empresa está menos preparada, e que as ferramentas para gerenciar esses riscos precisam existir antes do evento, não depois.

Se você quiser conversar sobre como estruturar uma estratégia de compras que inclua essa dimensão de risco de forma prática e proporcional ao tamanho da sua operação, fale conosco.

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A Suspensão de um Jogo da Copa (e a Gestão de Riscos da sua Cadeia de Suprimentos)

Por Eduardo Valença • 23 de junho de 2026

Durante o intervalo do jogo entre França e Iraque, ontem, foi disparado o protocolo de ação em caso de tempestades com descargas elétricas. O jogo foi interrompido e o público foi removido. Duas horas mais tarde o jogo foi retomado, quando o monitoramento indicou a ausência de descargas atmosféricas dentro de um raio de 13 km por pelo menos 30 min. Este protocolo não foi definido pela FIFA, o organizador do evento. Foi a aplicação da regulamentação existente nos Estados Unidos para eventos em espaços abertos. O protocolo é diferente do que ocorreria no Brasil, em situação similar. O que mais me chamou atenção não foi a interrupção do jogo em si, mas o fato de que diferentes países podem olhar para exatamente o mesmo risco e chegar a decisões diferentes. Isso acontece porque riscos não são apenas avaliados, eles também são descritos de formas diferentes. O caso ilustra três conceitos importantes de gestão de riscos, e como eles são aplicados na prática. Eles podem ser usados para gerenciar sua Cadeia de Suprimentos, mas você verá que eles se aplicam a virtualmente qualquer domínio. Antes dos três conceitos, vale observar que o próprio limiar de aceitação de riscos varia entre geografias e setores O limiar de aceitação de riscos é variável para diferentes indústrias e geografias Esta é talvez a observação mais evidente. Enquanto matavam o tempo, os narradores da transmissão mal podiam esconder o estranhamento com a prática, que é diferente do que se adota em outros países. Inclusive no Brasil, um dos países com maior incidência de descargas atmosféricas. Há um forte aspecto cultural envolvido. Uma série de acidentes com atletas, árbitros, treinadores e espectadores gerou nos anos 2000 a mudança do protocolo. Não foi a alta frequência de acidentes que motivou o debate, foi o reconhecimento de que os acidentes eram perfeitamente evitáveis. Uma leitura apressada poderia concluir que o Brasil, por não ter um protocolo tão rígido, teria um nível de aceitação de riscos menos rigoroso, em geral. Mas isso não é necessariamente verdadeiro: em outros aspectos, como a segurança bancária ou a defesa do consumidor, são as práticas brasileiras que soariam muito mais rígidas para um observador dos Estados Unidos. Estas diferenças aparecem o tempo todo na gestão de riscos: o mesmo tipo de desvio seria considerado de forma muito diferente na Aviação Comercial ou na Construção Civil. Por isso, é importante observar estas diferenças quando um negócio vai servir clientes em um novo país ou em um novo segmento. E agir de forma adequada, deixando de lado o estranhamento que pode tratar essas diferenças como “exageros”. Conceito 1: Ter um protocolo de ação bem definido reduz incertezas O protocolo adotado ontem é bastante claro. Há uma regra explícita (sem descargas elétricas num raio de 13 km por no mínimo 30 min). O risco subjacente não está mais em discussão: o que se discute é se houve ou não houve um raio no perímetro definido. A pergunta passa a ser “O indicador foi acionado?”. Não algo como “Será arriscado continuar com o jogo?”. Esse é um elemento chave da gestão de riscos: o gatilho e a ação são definidos previamente, e então aplicados com rigor. Não existe o “na hora, eu decido”. Isso reduz a variabilidade das decisões e a incerteza. Na gestão das cadeias de suprimentos, protocolos claros de gestão de risco são fundamentais. Há uma pressão quase irresistível por exceções e alguma tolerância. “O estoque já está abaixo do mínimo, mas a nova entrega deve chegar em alguns dias”. Ou “O fornecedor descumpriu a cláusula contratual crítica, mas é complicado substituí-lo”. Situações assim criam pelo menos dois riscos novos. O primeiro é a organização achar que o risco original está mitigado, quando não está. E o segundo é cultural: o que deveria ser uma regra vira uma sugestão. Conceito 2: As decisões e as escolhas devem ser feitas previamente Além de reduzir a variabilidade em comparação com decisões feitas no momento, as decisões tomadas de antemão definem o campo de atuação segura. Para operar de forma segura e operacional, um jato comercial depende de conhecimentos sofisticados de aerodinâmica, ciência dos materiais e termodinâmica. O conjunto dos parâmetros que devem ser mantidos constitui o que é conhecido como envelope de operação. Um piloto não precisa fazer os cálculos para saber se uma condição de voo é segura ou não: ele é treinado para entender como os sistemas do avião o mantém dentro do envelope, e o que fazer se um limite de segurança é atingido. A definição do envelope e das ações de contingência é uma atividade que deve ser feita previamente, considerando o peso das escolhas. Um evento da copa do mundo que dura o dobro do tempo certamente tem impactos negativos, que foram aceitos quando se definiu o protocolo. Posso imaginar que a definição dos 13 km e dos 30 min tenha sido alvo de muito debate, quando o protocolo foi definido. Eu me lembro da discussão que eu tive com um diretor comercial uma vez, em relação a riscos de atrasos de um navio. Ele dizia que aceitava o risco, mas na verdade ele acreditava que o atraso não aconteceria. São coisas muito diferentes. O que estava em discussão não era a existência do risco, mas o tamanho do risco residual que a empresa estava disposta a absorver. Aceitar um risco significa aceitar também suas consequências residuais, caso ele ocorra. Conceito 3: A forma como um risco é descrito afeta o critério de aceitação Talvez o conceito mais interessante que este caso ilustra seja o nível de aceitação de um risco como função do modo como o risco é descrito e enquadrado. Um evento durante uma tempestade pode ser definido de mais de uma forma. Uma forma é considerar o risco em termos de probabilidade e gravidade da ocorrência em si, o que talvez justifique os países que não interromperiam a partida. Mas nos Estados Unidos, um país com uma cultura muito mais agressiva de responsabilização civil e altas indenizações, o enquadramento pode ser diferente, algo como “Se houver um acidente, como justificar não ter parado a partida, se eu poderia detectar a tempestade chegando?”. Diferentes enquadramentos podem provocar decisões diferentes. Por exemplo, considere uma situação sistêmica como uma greve geral, um fator externo que impactasse as entregas para um cliente. É possível descrever o risco como “Força maior que impediu a entrega”. Mas também “Parada de um cliente causada por falha na nossa entrega”. Ou “Estrutura logística do concorrente seria menos afetada do que a nossa durante uma greve geral”. Ou ainda “Oportunidades de ganhar participação de mercado durante uma crise logística". Cada enquadramento define grau de aceitação e ações adequadas, diferentes em cada caso. E até tratar o evento como uma oportunidade potencial. Gestão de Riscos é uma questão estratégica Este caso ilustra um ponto frequentemente subestimado na gestão de fornecedores e na gestão de supply chain, e talvez até em outros temas como ESG e segurança do trabalho. A gestão de riscos tem um componente fortemente estratégico: como os riscos são definidos e como a organização se prepara e se posiciona em relação a eles. É uma atividade preventiva, que tem a enorme vantagem de poder ser feita sem a pressão de agir em reação a algo que já aconteceu e já causou consequências negativas. Você conhece os seus riscos e sabe o que faria sentido para mitigá-los, mas talvez ache que falta tempo para organizar tudo isso. Podemos ajudá-lo, e você vai ver que a confiança de ter uma gestão de riscos robusta vai liberar tempo para você cuidar dos imprevistos (sim, eles continuarão aparecendo). 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Compradores: Precisamos dar uma resposta melhor para a Fernanda

Por Eduardo Valença • 16 de junho de 2026

Numa tarde fria de maio em Porto Alegre, eu assistia a um seminário sobre o Futuro da Segurança do Trabalho. Naquela manhã, eu havia apresentado minhas ideias sobre integração de segurança e ESG nas decisões estratégicas e operacionais dos negócios. Talvez eu fosse o único profissional com background em compras na plateia, o que me colocaria em uma posição de observador privilegiado daquela tarde. No palco, uma mesa redonda em que gestores de segurança de várias empresas debatiam conceitos, metodologias e dificuldades de suas trajetórias de melhoria contínua da segurança do trabalho. Após os aplausos, quem levantou a mão para a primeira pergunta foi a Fernanda Mello, CEO de uma empresa gaúcha de serviços de manutenção, construção e projetos. Com um tom amigável e polido, Fernanda perguntou aos painelistas como eles viam um fato que ela observava: prestadores de serviços que colocam grande ênfase nos cuidados com segurança e qualidade acabam, muitas vezes, perdendo contratos para empresas com foco unicamente no preço. Segundo ela, isso acontece até mesmo em clientes para os quais já trabalham: novos entrantes de baixo preço são preferidos para projetos muito desejados, deixando de considerar a experiência de fornecedores que já atuam na organização. Nas respostas, os gestores de segurança reforçaram a importância que estes atributos qualitativos têm, para a segurança e para suas empresas, e em seguida falaram de vários problemas: compradores que acabam focando no preço “ por ser o que se espera deles ”, experiências boas ou ruins com um fornecedor que não são levadas em conta para outras partes da organização, falta de alinhamento entre compradores e responsáveis internos pelo serviço. São temas chave para compras, todos eles. Compradores bem formados sabem que a estratégia para serviços críticos não pode se resumir a uma mera comparação de uma tabela de preços. Esse é o caso de construção e manutenção industrial, mas há muitas categorias assim. As respostas dos gestores, precisas ou não, indicam que as organizações de compras estão falhando em endereçar corretamente estes desafios. Há três possibilidades, e nenhuma delas é positiva para compras. As áreas de compras não levam em conta nada além do preço ? Embora essa seja uma afirmação muito comum, isso não deveria acontecer. Se ainda acontece, é porque algo não está bem alinhado: seja na formação dos profissionais, seja no que a organização comunica como prioridade. Aspectos qualitativos podem ter alguma subjetividade em sua avaliação, mas estão diretamente relacionados ao valor do serviço, que precisa ser comparado junto com o preço. Não fazer essa avaliação é tão absurdo quanto considerar apenas o preço total, deixando de lado o preço unitário. A qualidade do serviço, por exemplo, impacta em outros custos internos como retrabalhos, atrasos e consumo adicional de materiais e outros serviços. E é até mais importante que o preço, em muitas situações. Há aspectos mais subjetivos, como a avaliação de riscos de um fornecedor. Aprovar um fornecedor envolve comparar aspectos presentes e concretos (como o preço) com questões futuras e incertas (como os riscos trabalhistas). É por isso que a avaliação de aspectos qualitativos e a experiência prática com o fornecedor são tão importantes, e fornecedores atuais devem passar por uma boa avaliação regular de desempenho. As outras áreas da empresa não conhecem os critérios que a área de compras adota? Se os compradores estão levando em conta critérios qualitativos, mas as áreas que usam os serviços não sabem quais são esses critérios, a situação talvez seja até mais grave . Pode haver algum desalinhamento nesses critérios, o que é esperado porque profissionais de compras tendem a ter um perfil mais generalista e menos técnico do que as áreas que efetivamente utilizam o que os fornecedores entregam. Mas o desconhecimento revela, principalmente, falta de diálogo entre compras e as diferentes áreas da empresa. Isso indica uma abordagem extremamente processual e operacional de compras, com baixo conteúdo estratégico e baixa aderência às necessidades do negócio. Ter compradores com formação suficiente para compreender bem essas necessidades, com perímetros em um tamanho que permita o adequado aprofundamento, e uma rotina de diálogo com os diferentes usuários internos são boas práticas sem as quais não existe bom desempenho em compras. Os fornecedores (principalmente os parceiros) recebem retorno sobre suas ofertas? A terceira e última possibilidade da situação levantada pela Fernanda é a ausência de clareza sobre as concorrências e seus resultados. Em um mundo em que RFP’s e RFQ’s vêm sendo progressivamente automatizadas, o processo de contratação de um fornecedor pode se tornar algo mais frio e distante, restrito ao que estiver escrito. Sem um processo de clarificação sobre os objetivos do contratante, um fornecedor não escolhido tem poucos elementos para identificar diferenças entre seu posicionamento e o que aquele cliente esperava. Afinal, cada fornecedor decide sua estratégia e suas ofertas com base em premissas distintas, que podem não estar alinhadas às prioridades do cliente para a categoria. Quando o fornecedor já atua na organização , o problema é ainda mais grave. Se você não dá a seu fornecedor os elementos para compreender os eixos de evolução dos serviços que ele presta, não pode esperar que os resultados da parceria avancem. Manter um diálogo produtivo com os fornecedores atuais assegura que as expectativas para o futuro estejam claras. Num cenário assim, o resultado de uma nova concorrência não deveria ser uma surpresa para ninguém. E agora? Que resposta podemos dar para a Fernanda? Eu não conhecia a Fernanda até ouvir a pergunta que ela fez naquela tarde fria. O que eu aprendi sobre a LES, sua empresa, em uma reportagem do Sebrae/RS, mostra que sua CEO participando de um Seminário sobre Segurança não é algo isolado. A empresa se posiciona com um foco em segurança e qualidade, tem iniciativas interessantes em inclusão e gestão de pessoas, e parece ser o tipo de fornecedor que o segmento precisa. Existem muitas outras empresas como a LES, em outros segmentos e outras regiões do Brasil. Eu conheço várias, e elas não deveriam ter dúvidas quanto à sua estratégia. Se sua área de compras ainda olha só para preço, não alinha objetivos e critérios de contratação com as outras áreas da empresa ou não se relaciona de forma estratégica com seus fornecedores, pode estar perdendo as oportunidades que estas empresas podem trazer para seu negócio. Descubra como fazer essa mudança. O relacionamento com fornecedores é um dos temas mais importantes na estratégia de compras, e você pode baixar no link do post, gratuitamente, o Mapa Zinneke da Gestão Estratégica de Fornecedores. E se você quiser aprofundar a conversa, podemos ajudá-lo a conquistar seu próximo sucesso.