Como adquirir soluções digitais?

Adquirir soluções é uma necessidade óbvia para projetos de transformação digital. Mas quais são os cuidados que precisam ser tomados?

Todo mundo fala em transformação digital e indústria 4.0. São realmente tendências inescapáveis. A escolha e a contratação das soluções digitais necessárias para construir este mundo parece uma atividade corriqueira e simples. Mas será que este tipo de compra é realmente livre de riscos?

A digitalização das empresas é um fenômeno relativamente recente, do ponto de vista histórico. Os mais jovens podem não acreditar nesta história, mas até meados da década de 1990 os computadores eram uma ferramenta que os profissionais não usavam o tempo todo - imagine que havia uma sala com PCs que você agendaria para usos específicos, e muita coisa você fazia no mundo físico. Mais ou menos na segunda metade daquela década, as empresas passaram a equipar seus funcionários com computadores, ainda os desktops, inicialmente em áreas técnicas ou nas áreas em que as primeiras aplicações estavam disponíveis, como sistemas não integrados para finanças, vendas e gestão de estoque. O correio eletrônico foi talvez a aplicação que provocou a escalada dos computadores nas empresas, e transformou até nossa definição do que é trabalho administrativo ou intelectual. E mais e mais aplicativos foram se incorporando ao trabalho de todos.

Naquela época, instalar um software era uma atividade complicada: eles vinham em uma caixa que continha disquetes (mais tarde, CD-ROMs), a licença e os diversos manuais. Cada caixa tinha o tamanho de um livro grande. Cada cópia de um aplicativo como o Excel tinha uma caixa dessas, e você pode imaginar os diversos problemas: onde guardar estas caixas? Como prevenir cópias ilegais? Como atualizar as versões dos vários softwares? A Internet veio e resolveu alguns destes problemas: o software passou a ser baixado e a licença passou a ser virtual, por exemplo. Mas não todos: a instalação deveria ser feita por um administrador e ainda poderia levar bastante tempo.

A situação foi evoluindo até os software como serviço (SaaS), que hoje são dominantes, e que fazem com que esta realidade seja até risível. Não há mais instalação e o onboarding de um novo empregado é tão simples como habilitar mais um usuário. Além disso, em vez de uma compra de um objeto, a contratação de um SaaS é uma negociação de aspectos como funcionalidade, período de utilização e número de usuários. As atualizações de versão, por exemplo, passaram a ser algo quase invisível.

Mas será que a contratação de um software tornou-se realmente algo tão simples assim? Alguns problemas existem desde a época em que os software vinham em caixas, e outros foram criados quando os produtos se transformaram em serviços. Então o usuário toma contato com um aplicativo que resolve exatamente o problema dele, e decide contratá-lo. Quais são as consequências e riscos?

Os problemas podem ser grandes. Instituições como o CISQ (Consortium for Information & Software Quality), associado à Universidade Carnegie Mellon, tem trabalhado na sensibilização e divulgação de boas práticas para produtores e usuários de software. O CISQ publica regularmente o relatório “Cost of Poor Quality Software in the US”, que em sua edição referente a 2020 estimou o custo anual em mais de 2 trilhões de dólares, apenas para os Estados Unidos. Sem considerar outros 1,31 trilhões de dólares em custos estimados para a correção, a serem investidos posteriormente. São falhas de programação ou configuração que deixaram aviões e trens parados, provocaram vazamentos de informações confidenciais, impossibilitaram o acesso a contas bancárias, causaram acidentes e deixaram vulnerabilidades exploradas por criminosos e muitos outros problemas, numa vida que não funciona mais sem software.

A capacitação técnica do software

O primeiro ponto é a qualidade técnica. É fácil presumir que os software à venda foram programados usando as boas técnicas e que suas qualidades e funcionalidades atendem o esperado. Quando os softwares eram produtos, esta presunção era mais próxima da realidade, porque os custos de outros aspectos do produto eram muito significativos (como a produção das mídias e dos manuais, a logística de distribuição e o marketing numa época pré-internet). Realmente seria difícil imaginar que alguém investisse nestas coisas sem que na base houvesse um produto sólido e de qualidade. Estes custos extras praticamente desapareceram, e é possível, pelo menos teoricamente, que produtos problemáticos sejam oferecidos sem ter passado pelos devidos cuidados. Um exemplo dramático disso foi o Quadriga CX, empresa, site e SaaS provavelmente construídos para um golpe aplicado a investidores de criptomoedas no Canadá.

Mas há problemas potenciais que podem ser causados por empresas bem intencionadas - quais são as vulnerabilidades acidentais que poderiam ser exploradas por hackers? As integrações do aplicativo com o ERP transformariam estas vulnerabilidades em uma porta de entrada muito mais crítica? Por todas estas questões, há um crescente movimento por transparência nas práticas e métodos utilizados pelos produtores de software, através de certificações e audits. Não é raro que uma RFP (request for proposal) que uma grande multinacional emite para o mercado seja um documento quase tão extenso e detalhado quanto um pequeno livro.

Os riscos legais

Que atire a primeira pedra a pessoa que lê todas as páginas dos termos legais que aparecem quando você está instalando um aplicativo no seu smartphone. Para uma empresa, por outro lado, esta é uma necessidade - não apenas ler os termos, mas entender os riscos, que podem ser diferentes de acordo com a operação da empresa, o local de uso do software e a origem do produtor, entre diversos parâmetros.

Os dados pessoais serão tratados de acordo com a LGPD, por exemplo? Embora este tipo de legislação exista em vários países e tenha alguns elementos comuns, há diferenças que podem criar riscos, por exemplo relacionadas à localização dos servidores onde os dados serão armazenados, e seu enquadramento em relação a acordos internacionais. A sede da empresa que receberá o pagamento fica em um paraíso fiscal? Sua empresa está integrada a uma cadeia de suprimentos que atende a um governo de outro país? Suas matérias-primas ou produtos são controlados por serem de interesse do narcotráfico ou usados para a produção de armamentos? Estas e muitas outras perguntas precisam ser consideradas em qualquer relação comercial, e a contratação de um SaaS não é necessariamente uma exceção.

Para organizações multinacionais, a participação efetiva das áreas jurídicas é uma necessidade na homologação e autorização de uso. É possível que um pequeno aplicativo não traga consequências, mas isso não pode ser presumido e deve ser verificado. E a dificuldade adicional é que a situação é contra-intuitiva. Um SaaS com um custo de alguns dólares por mês pode expor uma empresa a penalidades proporcionais ao seu faturamento, ou no limite até causar a perda da capacidade de atuar em determinados mercados.

Os impactos na colaboração das equipes e o alinhamento com a estratégia

Existem no mercado muitas soluções diferentes para resolver os problemas das empresas. Sistemas especializados ou integrados, de fornecedores tradicionais ou de pequenas startups. Com o baixo investimento inicial destas soluções e um poder de decisão mais descentralizado, não é incomum que uma grande empresa acabe utilizando várias soluções para a mesma coisa. A redundância cria vários problemas. Além do fato de que a melhor solução não está sendo adotada pela empresa toda, os riscos técnicos e legais se multiplicam, as equipes usarão processos e práticas diferentes e não otimizados, o compartilhamento de informações será mais trabalhoso e será muito difícil ter uma visão completa e integrada sobre os processos e sistemas em uso.

O relacionamento com os fornecedores de SaaS também não é otimizado, e situações como fusões e aquisições perdem muito em agilidade e podem transformar-se em um inferno de pequenas coisas. E resolver isso não é fácil: imagine a briga entre setores da empresa para que a “sua” solução seja a escolhida num processo de simplificação. Inevitavelmente, alguma perda de produtividade ocorrerá durante a transição.

E se a definição da estratégia de uma transformação digital é um ponto chave para as empresas, a energia desperdiçada e os avanços desconexos resultarão em menor velocidade. E isso pode ser crítico, se chegar até o relacionamento com clientes e outros stakeholders.

Os impactos econômicos

Do ponto de vista econômico, os SaaS por assinatura parecem uma relação ganha-ganha. Os fornecedores passam a ter uma renda recorrente e mais previsível, enquanto os clientes passam a ter acesso à solução por um pequeno investimento inicial, podendo deixar de usar o serviço se ele não for mais necessário. Mas quem controla tudo isso? A licença para o usuário custa alguns dólares por mês, mas este custo é conceitualmente enorme se ele não utiliza a solução ou se já deixou a empresa. Na prática, controlar as licenças é uma atividade tão importante quanto difícil, e em grandes empresas é comum chegar a um montante significativo de dinheiro desperdiçado em licenças desnecessárias. Somado à questão das soluções duplicadas, o problema das assinaturas inúteis é como um vazamento que ninguém enxerga, e portanto não é corrigido.

O que fazer, numa situação em que qualquer usuário pode tomar uma decisão de risco?

O primeiro ponto é entender porque o problema não é visível. Todos estes problemas podem ocorrer de forma oculta, porque áreas corporativas como TI, Compras ou Jurídico nem sempre estão envolvidas em situações em que o custo individual é muito baixo (ou até nulo, no caso das soluções freemium). Mas a escolha de uma nova solução para a empresa deve ser feita com cuidado, garantindo que os requisitos de todos os stakeholders sejam levados em consideração, assim como a opinião dos especialistas técnicos e legais. A sensibilização das equipes é importante e deve haver um processo ágil e estruturado para a avaliação das necessidades e das sugestões de aplicações. E se uma solução já existe, uma decisão precisa ser tomada: a mudança para uma solução nova é prioritária, ou mesmo positiva?

Se você não sabe como estes problemas podem estar afetando sua empresa, ou se você já está preocupado com isso, fale conosco. Nós podemos encontrar consultores especializados para ajudá-lo, e temos uma solução para garantir que as opiniões e requisitos de todos os stakeholders e especialistas sejam consideradas para todos os seus projetos digitais.

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Eduardo Rocha já viveu experiências em compras das mais variadas categorias, no mundo todo, e acha que poucas se comparam com as compras de soluções digitais quanto à complexidade e à falta de sensibilidade das equipes para os riscos associados. Mas acha que o problema pode ser resolvido. É fundador da Zinneke, que tem parceria com soluções e consultores que podem ajudá-lo.

Photo by Marvin Meyer on Unsplash. Thanks!

#transformaçãodigital #compras #segurança #compliance

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A Suspensão de um Jogo da Copa (e a Gestão de Riscos da sua Cadeia de Suprimentos)

Por Eduardo Valença • 23 de junho de 2026

Durante o intervalo do jogo entre França e Iraque, ontem, foi disparado o protocolo de ação em caso de tempestades com descargas elétricas. O jogo foi interrompido e o público foi removido. Duas horas mais tarde o jogo foi retomado, quando o monitoramento indicou a ausência de descargas atmosféricas dentro de um raio de 13 km por pelo menos 30 min. Este protocolo não foi definido pela FIFA, o organizador do evento. Foi a aplicação da regulamentação existente nos Estados Unidos para eventos em espaços abertos. O protocolo é diferente do que ocorreria no Brasil, em situação similar. O que mais me chamou atenção não foi a interrupção do jogo em si, mas o fato de que diferentes países podem olhar para exatamente o mesmo risco e chegar a decisões diferentes. Isso acontece porque riscos não são apenas avaliados, eles também são descritos de formas diferentes. O caso ilustra três conceitos importantes de gestão de riscos, e como eles são aplicados na prática. Eles podem ser usados para gerenciar sua Cadeia de Suprimentos, mas você verá que eles se aplicam a virtualmente qualquer domínio. Antes dos três conceitos, vale observar que o próprio limiar de aceitação de riscos varia entre geografias e setores O limiar de aceitação de riscos é variável para diferentes indústrias e geografias Esta é talvez a observação mais evidente. Enquanto matavam o tempo, os narradores da transmissão mal podiam esconder o estranhamento com a prática, que é diferente do que se adota em outros países. Inclusive no Brasil, um dos países com maior incidência de descargas atmosféricas. Há um forte aspecto cultural envolvido. Uma série de acidentes com atletas, árbitros, treinadores e espectadores gerou nos anos 2000 a mudança do protocolo. Não foi a alta frequência de acidentes que motivou o debate, foi o reconhecimento de que os acidentes eram perfeitamente evitáveis. Uma leitura apressada poderia concluir que o Brasil, por não ter um protocolo tão rígido, teria um nível de aceitação de riscos menos rigoroso, em geral. Mas isso não é necessariamente verdadeiro: em outros aspectos, como a segurança bancária ou a defesa do consumidor, são as práticas brasileiras que soariam muito mais rígidas para um observador dos Estados Unidos. Estas diferenças aparecem o tempo todo na gestão de riscos: o mesmo tipo de desvio seria considerado de forma muito diferente na Aviação Comercial ou na Construção Civil. Por isso, é importante observar estas diferenças quando um negócio vai servir clientes em um novo país ou em um novo segmento. E agir de forma adequada, deixando de lado o estranhamento que pode tratar essas diferenças como “exageros”. Conceito 1: Ter um protocolo de ação bem definido reduz incertezas O protocolo adotado ontem é bastante claro. Há uma regra explícita (sem descargas elétricas num raio de 13 km por no mínimo 30 min). O risco subjacente não está mais em discussão: o que se discute é se houve ou não houve um raio no perímetro definido. A pergunta passa a ser “O indicador foi acionado?”. Não algo como “Será arriscado continuar com o jogo?”. Esse é um elemento chave da gestão de riscos: o gatilho e a ação são definidos previamente, e então aplicados com rigor. Não existe o “na hora, eu decido”. Isso reduz a variabilidade das decisões e a incerteza. Na gestão das cadeias de suprimentos, protocolos claros de gestão de risco são fundamentais. Há uma pressão quase irresistível por exceções e alguma tolerância. “O estoque já está abaixo do mínimo, mas a nova entrega deve chegar em alguns dias”. Ou “O fornecedor descumpriu a cláusula contratual crítica, mas é complicado substituí-lo”. Situações assim criam pelo menos dois riscos novos. O primeiro é a organização achar que o risco original está mitigado, quando não está. E o segundo é cultural: o que deveria ser uma regra vira uma sugestão. Conceito 2: As decisões e as escolhas devem ser feitas previamente Além de reduzir a variabilidade em comparação com decisões feitas no momento, as decisões tomadas de antemão definem o campo de atuação segura. Para operar de forma segura e operacional, um jato comercial depende de conhecimentos sofisticados de aerodinâmica, ciência dos materiais e termodinâmica. O conjunto dos parâmetros que devem ser mantidos constitui o que é conhecido como envelope de operação. Um piloto não precisa fazer os cálculos para saber se uma condição de voo é segura ou não: ele é treinado para entender como os sistemas do avião o mantém dentro do envelope, e o que fazer se um limite de segurança é atingido. A definição do envelope e das ações de contingência é uma atividade que deve ser feita previamente, considerando o peso das escolhas. Um evento da copa do mundo que dura o dobro do tempo certamente tem impactos negativos, que foram aceitos quando se definiu o protocolo. Posso imaginar que a definição dos 13 km e dos 30 min tenha sido alvo de muito debate, quando o protocolo foi definido. Eu me lembro da discussão que eu tive com um diretor comercial uma vez, em relação a riscos de atrasos de um navio. Ele dizia que aceitava o risco, mas na verdade ele acreditava que o atraso não aconteceria. São coisas muito diferentes. O que estava em discussão não era a existência do risco, mas o tamanho do risco residual que a empresa estava disposta a absorver. Aceitar um risco significa aceitar também suas consequências residuais, caso ele ocorra. Conceito 3: A forma como um risco é descrito afeta o critério de aceitação Talvez o conceito mais interessante que este caso ilustra seja o nível de aceitação de um risco como função do modo como o risco é descrito e enquadrado. Um evento durante uma tempestade pode ser definido de mais de uma forma. Uma forma é considerar o risco em termos de probabilidade e gravidade da ocorrência em si, o que talvez justifique os países que não interromperiam a partida. Mas nos Estados Unidos, um país com uma cultura muito mais agressiva de responsabilização civil e altas indenizações, o enquadramento pode ser diferente, algo como “Se houver um acidente, como justificar não ter parado a partida, se eu poderia detectar a tempestade chegando?”. Diferentes enquadramentos podem provocar decisões diferentes. Por exemplo, considere uma situação sistêmica como uma greve geral, um fator externo que impactasse as entregas para um cliente. É possível descrever o risco como “Força maior que impediu a entrega”. Mas também “Parada de um cliente causada por falha na nossa entrega”. Ou “Estrutura logística do concorrente seria menos afetada do que a nossa durante uma greve geral”. Ou ainda “Oportunidades de ganhar participação de mercado durante uma crise logística". Cada enquadramento define grau de aceitação e ações adequadas, diferentes em cada caso. E até tratar o evento como uma oportunidade potencial. Gestão de Riscos é uma questão estratégica Este caso ilustra um ponto frequentemente subestimado na gestão de fornecedores e na gestão de supply chain, e talvez até em outros temas como ESG e segurança do trabalho. A gestão de riscos tem um componente fortemente estratégico: como os riscos são definidos e como a organização se prepara e se posiciona em relação a eles. É uma atividade preventiva, que tem a enorme vantagem de poder ser feita sem a pressão de agir em reação a algo que já aconteceu e já causou consequências negativas. Você conhece os seus riscos e sabe o que faria sentido para mitigá-los, mas talvez ache que falta tempo para organizar tudo isso. Podemos ajudá-lo, e você vai ver que a confiança de ter uma gestão de riscos robusta vai liberar tempo para você cuidar dos imprevistos (sim, eles continuarão aparecendo). Comece baixando os nossos guias e estudos de caso gratuitos e fale conosco.

Compradores: Precisamos dar uma resposta melhor para a Fernanda

Por Eduardo Valença • 16 de junho de 2026

Numa tarde fria de maio em Porto Alegre, eu assistia a um seminário sobre o Futuro da Segurança do Trabalho. Naquela manhã, eu havia apresentado minhas ideias sobre integração de segurança e ESG nas decisões estratégicas e operacionais dos negócios. Talvez eu fosse o único profissional com background em compras na plateia, o que me colocaria em uma posição de observador privilegiado daquela tarde. No palco, uma mesa redonda em que gestores de segurança de várias empresas debatiam conceitos, metodologias e dificuldades de suas trajetórias de melhoria contínua da segurança do trabalho. Após os aplausos, quem levantou a mão para a primeira pergunta foi a Fernanda Mello, CEO de uma empresa gaúcha de serviços de manutenção, construção e projetos. Com um tom amigável e polido, Fernanda perguntou aos painelistas como eles viam um fato que ela observava: prestadores de serviços que colocam grande ênfase nos cuidados com segurança e qualidade acabam, muitas vezes, perdendo contratos para empresas com foco unicamente no preço. Segundo ela, isso acontece até mesmo em clientes para os quais já trabalham: novos entrantes de baixo preço são preferidos para projetos muito desejados, deixando de considerar a experiência de fornecedores que já atuam na organização. Nas respostas, os gestores de segurança reforçaram a importância que estes atributos qualitativos têm, para a segurança e para suas empresas, e em seguida falaram de vários problemas: compradores que acabam focando no preço “ por ser o que se espera deles ”, experiências boas ou ruins com um fornecedor que não são levadas em conta para outras partes da organização, falta de alinhamento entre compradores e responsáveis internos pelo serviço. São temas chave para compras, todos eles. Compradores bem formados sabem que a estratégia para serviços críticos não pode se resumir a uma mera comparação de uma tabela de preços. Esse é o caso de construção e manutenção industrial, mas há muitas categorias assim. As respostas dos gestores, precisas ou não, indicam que as organizações de compras estão falhando em endereçar corretamente estes desafios. Há três possibilidades, e nenhuma delas é positiva para compras. As áreas de compras não levam em conta nada além do preço ? Embora essa seja uma afirmação muito comum, isso não deveria acontecer. Se ainda acontece, é porque algo não está bem alinhado: seja na formação dos profissionais, seja no que a organização comunica como prioridade. Aspectos qualitativos podem ter alguma subjetividade em sua avaliação, mas estão diretamente relacionados ao valor do serviço, que precisa ser comparado junto com o preço. Não fazer essa avaliação é tão absurdo quanto considerar apenas o preço total, deixando de lado o preço unitário. A qualidade do serviço, por exemplo, impacta em outros custos internos como retrabalhos, atrasos e consumo adicional de materiais e outros serviços. E é até mais importante que o preço, em muitas situações. Há aspectos mais subjetivos, como a avaliação de riscos de um fornecedor. Aprovar um fornecedor envolve comparar aspectos presentes e concretos (como o preço) com questões futuras e incertas (como os riscos trabalhistas). É por isso que a avaliação de aspectos qualitativos e a experiência prática com o fornecedor são tão importantes, e fornecedores atuais devem passar por uma boa avaliação regular de desempenho. As outras áreas da empresa não conhecem os critérios que a área de compras adota? Se os compradores estão levando em conta critérios qualitativos, mas as áreas que usam os serviços não sabem quais são esses critérios, a situação talvez seja até mais grave . Pode haver algum desalinhamento nesses critérios, o que é esperado porque profissionais de compras tendem a ter um perfil mais generalista e menos técnico do que as áreas que efetivamente utilizam o que os fornecedores entregam. Mas o desconhecimento revela, principalmente, falta de diálogo entre compras e as diferentes áreas da empresa. Isso indica uma abordagem extremamente processual e operacional de compras, com baixo conteúdo estratégico e baixa aderência às necessidades do negócio. Ter compradores com formação suficiente para compreender bem essas necessidades, com perímetros em um tamanho que permita o adequado aprofundamento, e uma rotina de diálogo com os diferentes usuários internos são boas práticas sem as quais não existe bom desempenho em compras. Os fornecedores (principalmente os parceiros) recebem retorno sobre suas ofertas? A terceira e última possibilidade da situação levantada pela Fernanda é a ausência de clareza sobre as concorrências e seus resultados. Em um mundo em que RFP’s e RFQ’s vêm sendo progressivamente automatizadas, o processo de contratação de um fornecedor pode se tornar algo mais frio e distante, restrito ao que estiver escrito. Sem um processo de clarificação sobre os objetivos do contratante, um fornecedor não escolhido tem poucos elementos para identificar diferenças entre seu posicionamento e o que aquele cliente esperava. Afinal, cada fornecedor decide sua estratégia e suas ofertas com base em premissas distintas, que podem não estar alinhadas às prioridades do cliente para a categoria. Quando o fornecedor já atua na organização , o problema é ainda mais grave. Se você não dá a seu fornecedor os elementos para compreender os eixos de evolução dos serviços que ele presta, não pode esperar que os resultados da parceria avancem. Manter um diálogo produtivo com os fornecedores atuais assegura que as expectativas para o futuro estejam claras. Num cenário assim, o resultado de uma nova concorrência não deveria ser uma surpresa para ninguém. E agora? Que resposta podemos dar para a Fernanda? Eu não conhecia a Fernanda até ouvir a pergunta que ela fez naquela tarde fria. O que eu aprendi sobre a LES, sua empresa, em uma reportagem do Sebrae/RS, mostra que sua CEO participando de um Seminário sobre Segurança não é algo isolado. A empresa se posiciona com um foco em segurança e qualidade, tem iniciativas interessantes em inclusão e gestão de pessoas, e parece ser o tipo de fornecedor que o segmento precisa. Existem muitas outras empresas como a LES, em outros segmentos e outras regiões do Brasil. Eu conheço várias, e elas não deveriam ter dúvidas quanto à sua estratégia. Se sua área de compras ainda olha só para preço, não alinha objetivos e critérios de contratação com as outras áreas da empresa ou não se relaciona de forma estratégica com seus fornecedores, pode estar perdendo as oportunidades que estas empresas podem trazer para seu negócio. Descubra como fazer essa mudança. O relacionamento com fornecedores é um dos temas mais importantes na estratégia de compras, e você pode baixar no link do post, gratuitamente, o Mapa Zinneke da Gestão Estratégica de Fornecedores. E se você quiser aprofundar a conversa, podemos ajudá-lo a conquistar seu próximo sucesso.