Eficiência Energética: só mais um Projeto ou uma Prática Perene?

Os preços de petróleo e gás estão nas alturas. Isso é uma excelente oportunidade de acelerar seu plano de eficiência energética. Mas o que caracteriza um plano de sucesso?

Priscila formou-se em engenharia com uma ideia fixa: trabalhar em projetos em que pudesse reduzir o consumo de energia e utilizar fontes renováveis e mais limpas. Este era um tema frequente durante as refeições da família: João Paulo, pai de Priscila e também engenheiro, havia trabalhado a vida toda na gestão de energia em grandes empresas - projetos e operação de centrais de utilidades, compras de energia elétrica e gás natural, projetos de co-geração. Pai e filha discordam em vários assuntos, mas o tema da eficiência energética é uma paixão comum aos dois.

Quando João Paulo começou a atuar na área, o mundo ainda vivia as consequências da primeira crise do petróleo, ocorrida na década de 1970. Liderada pelos árabes, a OPEP começou a manipular a oferta de petróleo, e os preços explodiram. O choque não foi apenas nos preços: foi também um choque de realidade e de consciência sobre o uso da energia. A melhoria da eficiência na geração, distribuição e uso de energia passou a ser uma prioridade dos negócios, especialmente nas grandes empresas. João Paulo, então recém formado, foi contratado para um departamento focado em impulsionar iniciativas internas para melhorar a eficiência energética, cuja motivação era puramente econômica: redução de custos para aumento da rentabilidade.

Departamentos assim foram criados em diversas empresas. Algumas já estavam interessadas em buscar novas fontes de energia, uma vez que as reservas conhecidas de petróleo eram estimadas para terminar em cerca de 40 anos, o que gerou a perspectiva de uma escassez mundial num prazo relativamente curto. Na prática, isto não se confirmou, devido especialmente à descoberta de novas reservas mundiais e ao aumento do uso de outras fontes para geração de energia, como por exemplo o bem sucedido Proálcool no Brasil.

Motivado em usar na prática os conhecimentos aprendidos na faculdade, João Paulo identificava e defendia projetos de melhorias de eficiência energética. Os slides apresentados em um retroprojetor não tinham o impacto visual de um Power Point, mas argumentos puramente técnicos e os benefícios economicos frente aos altos preços da energia eram suficientes na época para aprovar projetos. Muitos foram realizados, mas nem todos: a migração para fontes alternativas de energia nem sempre era viável, devido ao alto custo tecnológico da época, e faltavam argumentos para João Paulo ver outros bons e sustentáveis projetos aprovados.

Com o passar dos anos, a OPEP se deu conta de que pressionar os preços via restrição da oferta era uma tática que tinha limites. Estrangular os clientes os levava a reduzir o consumo e buscar outras fontes energéticas. Com isso os preços do petróleo e da energia se estabilizaram num novo patamar entre as décadas de 1980 e 1990. Ao longo do tempo, os preços seguiram com alguma volatilidade devido a diversas crises pontuais, especialmente pelas questões geopolíticas, sempre complicadas no Oriente Médio.

O tema da eficiência energética deixou de ser uma prioridade por si só, e passou a ser parte dos chamados Programas de Qualidade, que revolucionaram a gestão das corporações em todo o mundo. A referência era o modelo de gestão japonês de manufatura, revendo conceitos e derrubando paradigmas do modelo de gestão que vinha sendo adotado desde a revolução industrial: taylorismo e produção em série não eram mais técnicas suficientes para enfrentar os produtos manufaturados japoneses. Gigantes da indústria americana de manufatura, como Ford, General Motors e Chrysler enfrentavam a concorrência dos veículos japoneses, muito mais competitivos que os produzidos nos Estados Unidos. Eles tinham menores custos de produção, preços de venda menores, um nível de qualidade muito superior e eram mais alinhados com as expectativas dos clientes: menor consumo de combustível, inclusive.

O foco de João Paulo não era mais propor melhorias focadas em eficiência energética, mas melhorias de qualidade como um todo. A energia fazia parte disto, mas não era mais o enfoque único e nem o mais importante. Era uma época de transição de modelo de gestão empresarial que tinha por motivação não só reduzir custos e melhorar a rentabilidade, mas principalmente satisfazer o cliente nos aspectos preço, qualidade, pontualidade, presteza, aplicação do produto, assistência pós venda... Enfim, era uma questão de sobrevivência num mundo globalizado e cada vez mais competitivo. Quem não se adaptou a estas práticas, sucumbiu em pouco tempo.

Foi mais ou menos no ano em que Priscila nasceu que as discussões e evidências sobre as mudanças climáticas aumentaram no mundo, após a memorável reunião da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio 92). As boas práticas de eficiência energética ganharam outra grande motivação além da economia: a motivação ambiental (salvar o planeta), uma vez que a maior parte da energia consumida no mundo é de combustíveis fósseis, causando o efeito estufa pela emissão do CO2. A partir de então aumentou a busca de alternativas renováveis para a geração de energia, tendo como consequência um crescimento impressionante desse tipo de projeto.

João Paulo viu a oportunidade de voltar a defender a aprovação de vários projetos de eficiência energética e transição energética que não teriam sido aprovados no passado apenas pelos seus méritos econômicos. Ao longo dos anos, viu um grande aumento no interesse das novas gerações sobre o tema, até em casa, quando sua filha disse a ele que queria também ser uma engenheira, e, depois, trabalhar com energia.

Já no estágio, Priscila começou a atuar em projetos de energia: geração de energia elétrica a partir do bagaço em usinas de álcool. E quando se formou, foi contratada por uma consultoria de projetos de transição energética. A abordagem é bem diferente da que seu pai usava no início da própria carreira: além da questão econômica, esses projetos passaram a ter também em favor deles os impactos positivos ambientais e de sustentabilidade que podem suplantar as motivações meramente econômicas. Projetos assim trazem também benefícios para a imagem da empresa junto aos stakeholders. E a evolução das tecnologias tem reduzido significativamente os custos dos projetos.

O assunto do último almoço de domingo em que Priscila estava na casa dos pais foi a crise mundial que estamos vivendo, com aumento de preços do petróleo e gás. A triste guerra da Ucrânia é mais um ingrediente de incertezas que impacta o mundo todo, causando inflação e impactos econômicos numa situação que nem havia ainda se recuperado dos efeitos da Covid. Mas o cenário é muito diferente das crises do passado: a dependência do petróleo é muito menor, e há uma consciência muito maior sobre a importância do uso racional da energia, e maior busca de geração de energia “mais limpa”, seja em soluções de transição energética entre os combustíveis fósseis (de carvão ou óleo para gás, por exemplo) seja de combustível fóssil para alternativas renováveis como biomassa, solar, ou eólica, cuja participação na matriz energética mundial não para de crescer.

Novamente estamos num cenário onde a eficiência energética volta a ser uma questão prioritária para as empresas não só do ponto de vista econômico, mas desta vez tendo outros fortes motivadores associados do ponto de vista ambiental, sustentabilidade e imagem. Pai e filha estão otimistas quanto ao empurrão que este cenário pode trazer aos projetos. Priscila sente-se motivada em trabalhar em prol da sustentabilidade, e João Paulo esperançoso que estes novos argumentos ajudarão a viabilizar bons projetos que não foram aprovados no passado.

Mas Priscila ainda não se dá por satisfeita. Conforme diversos relatos do seu pai ao longo da sua extensa experiência com programas de eficiencia energética, ela não via ações concretas que assegurassem a perenidade das ações implementadas. Normalmente as ações implementadas tinham os resultados acompanhados até o encerramento do projeto, confirmando o tempo de retorno do investimento e passando pelo audit formal de entrega do projeto. Mas após isto, não havia mais acompanhamento da apuração dos resultados e nada assegurava sua continuidade e perenidade.

Normalmente, as ações identificadas nos programas tradicionais de eficiência energética são mais focadas nos aspectos técnicos: substituição ou adaptação de equipamentos antigos de baixa eficiência, implantação de programas de manutenção preventiva em isolamento e purgadores, instalação de novos equipamentos para recuperação de calor na planta, como economizadores e pré-aquecedores. Mas o que de fato vai garantir a perenidade destas ações é a gestão focada em eficiência energética: envolvimento de todos os empregados com este objetivo (do CEO ao operador), ter indicadores pertinentes, valorizar as pessoas por ações em benefício de uma melhor eficiência energética, adotar como pauta obrigatória nas reuniões de equipe. Enfim, uma mudança de comportamento e cultural de todos envolvidos.

Como ilustra a figura abaixo, se o programa de eficiência energética se concentrar apenas nos aspectos técnicos, os resultados se degradam ao longo do tempo. Isso é uma grande má notícia, pois ao aprovar os projetos imaginamos que seus resultados serão perenes. De fato, apenas 30% dos projetos atingem seus objetivos. As razões que levam ao insucesso dos demais são principalmente humanas: 27% dos projetos falham por resistência dos empregados e 23% por falta de comprometimento da liderança com a mudança. Os 20% restantes dos projetos são insucessos causados por falta de recursos (também responsabilidade da liderança) e causas pontuais diversas.

As mudanças pelas quais as empresas passaram nas últimas décadas alteraram os aspectos concretos (melhorias técnicas, industriais, tecnológicas) mas também mudaram as pessoas (cultura, comportamento, mindset, liderança). Não é diferente quando falamos de eficiência energética.

Um programa completo de eficiência energética deve identificar oportunidades técnicas, avaliar como esse assunto é gerenciado pela equipe de operação (indicadores, procedimentos, responsabilidades, treinamento, incentivos) e como estas práticas estão incorporadas nas ações de todas as pessoas da equipe, desde a alta liderança até operador de campo. As empresas com desempenho mais alto em segurança, por exemplo, trabalham para que a consciência esteja incorporada ao comportamento de todas as pessoas, e o tema é abordado em todas reuniões de equipe, com indicadores e objetivos claros. Sem comparar a importância dos assuntos, parece que ainda estamos longe de tratar a eficiência energética com o mesmo rigor.

Obter este compromisso é o grande diferencial de uma metodologia completa para programa de diagnóstico e implementação de eficiência energética versus o foco convencional, apenas em oportunidades técnicas. Mas para isto as empresas precisam ter o apoio externo ou interno de pessoas com forte histórico em gestão eficiente de energia somado ao conhecimento técnico. Além disso, também é muito importante quantificar e valorizar o impacto ambiental positivo do programa, como por exemplo: a otimização do uso da água, as reduções de emissões de CO2, as reduções de emissões de poluentes. E identificar oportunidades para transformar esses benefícios em valor real para a empresa (financeiro, sustentabilidade, imagem).

Quando Priscila comenta com o pai os tipos de oportunidades que ela encontra nas empresas, João Paulo observa que o tema eficiência energética não é novo, mas na maioria das empresas há ainda diversas oportunidades de melhorias técnicas a implementar. São as chamadas “frutas baixas” que podem ser mais facilmente implementadas, sem necessidades de investimento ou com investimentos de retorno rápido, e com impacto positivo na otimização energética e nos resultados de curto prazo de um programa lançado agora. Quanto às práticas de gestão de energia, normalmente a lacuna é ainda mais profunda, com carência de boas práticas de gestão pondo em risco a perenidade dos projetos implementados.

Um programa completo de eficiência energética com potencial para transformar o desempenho da planta começa om um diagnóstico e com algumas perguntas chaves e um tanto provocativas :

• Existem indicadores claros e úteis para que a equipe operacional tome as decisões corretas nas operações do dia-dia, buscando a otimização energética ?

• Existe algum tipo de valorização das pessoas pelos bons resultados individuais ou de grupo na melhoria de eficiência energética?

• Existem indicadores gerenciais (KPIs) para que a liderança acompanhe os resultados de eficiência energética?

• A gestão da eficiência energética tem a mesma importância que outras questões industriais, como a produção, a confiabilidade operacional (OEE), ou o controle de custos?

Apaixonados pelo assunto, Priscila e João Paulo concordam em um ponto: promover a implementação correta de melhorias técnicas e boas práticas de eficiência energética é uma boa forma de tornar as empresas mais perenes, e contribuir para o uso racional dos recursos naturais. O Planeta agradece. Fale conosco.

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Sergio D'Amore é consultor nas áreas de energia e sustentabilidade, focado em projetos de energia renovável, eficiência energética e redução de emissões de gases de efeito estufa. Como nosso personagem João Paulo, tem grande experiência na área, no Brasil e no Exterior. E como Priscila, está extremamente motivado pela oportunidade de ajudar sua empresa a ter um programa de eficiência energética sustentável e perene, e acelerar sua transição energética.

#energia #eficiência #transiçãoenergética #ESG

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A Suspensão de um Jogo da Copa (e a Gestão de Riscos da sua Cadeia de Suprimentos)

Por Eduardo Valença • 23 de junho de 2026

Durante o intervalo do jogo entre França e Iraque, ontem, foi disparado o protocolo de ação em caso de tempestades com descargas elétricas. O jogo foi interrompido e o público foi removido. Duas horas mais tarde o jogo foi retomado, quando o monitoramento indicou a ausência de descargas atmosféricas dentro de um raio de 13 km por pelo menos 30 min. Este protocolo não foi definido pela FIFA, o organizador do evento. Foi a aplicação da regulamentação existente nos Estados Unidos para eventos em espaços abertos. O protocolo é diferente do que ocorreria no Brasil, em situação similar. O que mais me chamou atenção não foi a interrupção do jogo em si, mas o fato de que diferentes países podem olhar para exatamente o mesmo risco e chegar a decisões diferentes. Isso acontece porque riscos não são apenas avaliados, eles também são descritos de formas diferentes. O caso ilustra três conceitos importantes de gestão de riscos, e como eles são aplicados na prática. Eles podem ser usados para gerenciar sua Cadeia de Suprimentos, mas você verá que eles se aplicam a virtualmente qualquer domínio. Antes dos três conceitos, vale observar que o próprio limiar de aceitação de riscos varia entre geografias e setores O limiar de aceitação de riscos é variável para diferentes indústrias e geografias Esta é talvez a observação mais evidente. Enquanto matavam o tempo, os narradores da transmissão mal podiam esconder o estranhamento com a prática, que é diferente do que se adota em outros países. Inclusive no Brasil, um dos países com maior incidência de descargas atmosféricas. Há um forte aspecto cultural envolvido. Uma série de acidentes com atletas, árbitros, treinadores e espectadores gerou nos anos 2000 a mudança do protocolo. Não foi a alta frequência de acidentes que motivou o debate, foi o reconhecimento de que os acidentes eram perfeitamente evitáveis. Uma leitura apressada poderia concluir que o Brasil, por não ter um protocolo tão rígido, teria um nível de aceitação de riscos menos rigoroso, em geral. Mas isso não é necessariamente verdadeiro: em outros aspectos, como a segurança bancária ou a defesa do consumidor, são as práticas brasileiras que soariam muito mais rígidas para um observador dos Estados Unidos. Estas diferenças aparecem o tempo todo na gestão de riscos: o mesmo tipo de desvio seria considerado de forma muito diferente na Aviação Comercial ou na Construção Civil. Por isso, é importante observar estas diferenças quando um negócio vai servir clientes em um novo país ou em um novo segmento. E agir de forma adequada, deixando de lado o estranhamento que pode tratar essas diferenças como “exageros”. Conceito 1: Ter um protocolo de ação bem definido reduz incertezas O protocolo adotado ontem é bastante claro. Há uma regra explícita (sem descargas elétricas num raio de 13 km por no mínimo 30 min). O risco subjacente não está mais em discussão: o que se discute é se houve ou não houve um raio no perímetro definido. A pergunta passa a ser “O indicador foi acionado?”. Não algo como “Será arriscado continuar com o jogo?”. Esse é um elemento chave da gestão de riscos: o gatilho e a ação são definidos previamente, e então aplicados com rigor. Não existe o “na hora, eu decido”. Isso reduz a variabilidade das decisões e a incerteza. Na gestão das cadeias de suprimentos, protocolos claros de gestão de risco são fundamentais. Há uma pressão quase irresistível por exceções e alguma tolerância. “O estoque já está abaixo do mínimo, mas a nova entrega deve chegar em alguns dias”. Ou “O fornecedor descumpriu a cláusula contratual crítica, mas é complicado substituí-lo”. Situações assim criam pelo menos dois riscos novos. O primeiro é a organização achar que o risco original está mitigado, quando não está. E o segundo é cultural: o que deveria ser uma regra vira uma sugestão. Conceito 2: As decisões e as escolhas devem ser feitas previamente Além de reduzir a variabilidade em comparação com decisões feitas no momento, as decisões tomadas de antemão definem o campo de atuação segura. Para operar de forma segura e operacional, um jato comercial depende de conhecimentos sofisticados de aerodinâmica, ciência dos materiais e termodinâmica. O conjunto dos parâmetros que devem ser mantidos constitui o que é conhecido como envelope de operação. Um piloto não precisa fazer os cálculos para saber se uma condição de voo é segura ou não: ele é treinado para entender como os sistemas do avião o mantém dentro do envelope, e o que fazer se um limite de segurança é atingido. A definição do envelope e das ações de contingência é uma atividade que deve ser feita previamente, considerando o peso das escolhas. Um evento da copa do mundo que dura o dobro do tempo certamente tem impactos negativos, que foram aceitos quando se definiu o protocolo. Posso imaginar que a definição dos 13 km e dos 30 min tenha sido alvo de muito debate, quando o protocolo foi definido. Eu me lembro da discussão que eu tive com um diretor comercial uma vez, em relação a riscos de atrasos de um navio. Ele dizia que aceitava o risco, mas na verdade ele acreditava que o atraso não aconteceria. São coisas muito diferentes. O que estava em discussão não era a existência do risco, mas o tamanho do risco residual que a empresa estava disposta a absorver. Aceitar um risco significa aceitar também suas consequências residuais, caso ele ocorra. Conceito 3: A forma como um risco é descrito afeta o critério de aceitação Talvez o conceito mais interessante que este caso ilustra seja o nível de aceitação de um risco como função do modo como o risco é descrito e enquadrado. Um evento durante uma tempestade pode ser definido de mais de uma forma. Uma forma é considerar o risco em termos de probabilidade e gravidade da ocorrência em si, o que talvez justifique os países que não interromperiam a partida. Mas nos Estados Unidos, um país com uma cultura muito mais agressiva de responsabilização civil e altas indenizações, o enquadramento pode ser diferente, algo como “Se houver um acidente, como justificar não ter parado a partida, se eu poderia detectar a tempestade chegando?”. Diferentes enquadramentos podem provocar decisões diferentes. Por exemplo, considere uma situação sistêmica como uma greve geral, um fator externo que impactasse as entregas para um cliente. É possível descrever o risco como “Força maior que impediu a entrega”. Mas também “Parada de um cliente causada por falha na nossa entrega”. Ou “Estrutura logística do concorrente seria menos afetada do que a nossa durante uma greve geral”. Ou ainda “Oportunidades de ganhar participação de mercado durante uma crise logística". Cada enquadramento define grau de aceitação e ações adequadas, diferentes em cada caso. E até tratar o evento como uma oportunidade potencial. Gestão de Riscos é uma questão estratégica Este caso ilustra um ponto frequentemente subestimado na gestão de fornecedores e na gestão de supply chain, e talvez até em outros temas como ESG e segurança do trabalho. A gestão de riscos tem um componente fortemente estratégico: como os riscos são definidos e como a organização se prepara e se posiciona em relação a eles. É uma atividade preventiva, que tem a enorme vantagem de poder ser feita sem a pressão de agir em reação a algo que já aconteceu e já causou consequências negativas. Você conhece os seus riscos e sabe o que faria sentido para mitigá-los, mas talvez ache que falta tempo para organizar tudo isso. Podemos ajudá-lo, e você vai ver que a confiança de ter uma gestão de riscos robusta vai liberar tempo para você cuidar dos imprevistos (sim, eles continuarão aparecendo). Comece baixando os nossos guias e estudos de caso gratuitos e fale conosco.

Compradores: Precisamos dar uma resposta melhor para a Fernanda

Por Eduardo Valença • 16 de junho de 2026

Numa tarde fria de maio em Porto Alegre, eu assistia a um seminário sobre o Futuro da Segurança do Trabalho. Naquela manhã, eu havia apresentado minhas ideias sobre integração de segurança e ESG nas decisões estratégicas e operacionais dos negócios. Talvez eu fosse o único profissional com background em compras na plateia, o que me colocaria em uma posição de observador privilegiado daquela tarde. No palco, uma mesa redonda em que gestores de segurança de várias empresas debatiam conceitos, metodologias e dificuldades de suas trajetórias de melhoria contínua da segurança do trabalho. Após os aplausos, quem levantou a mão para a primeira pergunta foi a Fernanda Mello, CEO de uma empresa gaúcha de serviços de manutenção, construção e projetos. Com um tom amigável e polido, Fernanda perguntou aos painelistas como eles viam um fato que ela observava: prestadores de serviços que colocam grande ênfase nos cuidados com segurança e qualidade acabam, muitas vezes, perdendo contratos para empresas com foco unicamente no preço. Segundo ela, isso acontece até mesmo em clientes para os quais já trabalham: novos entrantes de baixo preço são preferidos para projetos muito desejados, deixando de considerar a experiência de fornecedores que já atuam na organização. Nas respostas, os gestores de segurança reforçaram a importância que estes atributos qualitativos têm, para a segurança e para suas empresas, e em seguida falaram de vários problemas: compradores que acabam focando no preço “ por ser o que se espera deles ”, experiências boas ou ruins com um fornecedor que não são levadas em conta para outras partes da organização, falta de alinhamento entre compradores e responsáveis internos pelo serviço. São temas chave para compras, todos eles. Compradores bem formados sabem que a estratégia para serviços críticos não pode se resumir a uma mera comparação de uma tabela de preços. Esse é o caso de construção e manutenção industrial, mas há muitas categorias assim. As respostas dos gestores, precisas ou não, indicam que as organizações de compras estão falhando em endereçar corretamente estes desafios. Há três possibilidades, e nenhuma delas é positiva para compras. As áreas de compras não levam em conta nada além do preço ? Embora essa seja uma afirmação muito comum, isso não deveria acontecer. Se ainda acontece, é porque algo não está bem alinhado: seja na formação dos profissionais, seja no que a organização comunica como prioridade. Aspectos qualitativos podem ter alguma subjetividade em sua avaliação, mas estão diretamente relacionados ao valor do serviço, que precisa ser comparado junto com o preço. Não fazer essa avaliação é tão absurdo quanto considerar apenas o preço total, deixando de lado o preço unitário. A qualidade do serviço, por exemplo, impacta em outros custos internos como retrabalhos, atrasos e consumo adicional de materiais e outros serviços. E é até mais importante que o preço, em muitas situações. Há aspectos mais subjetivos, como a avaliação de riscos de um fornecedor. Aprovar um fornecedor envolve comparar aspectos presentes e concretos (como o preço) com questões futuras e incertas (como os riscos trabalhistas). É por isso que a avaliação de aspectos qualitativos e a experiência prática com o fornecedor são tão importantes, e fornecedores atuais devem passar por uma boa avaliação regular de desempenho. As outras áreas da empresa não conhecem os critérios que a área de compras adota? Se os compradores estão levando em conta critérios qualitativos, mas as áreas que usam os serviços não sabem quais são esses critérios, a situação talvez seja até mais grave . Pode haver algum desalinhamento nesses critérios, o que é esperado porque profissionais de compras tendem a ter um perfil mais generalista e menos técnico do que as áreas que efetivamente utilizam o que os fornecedores entregam. Mas o desconhecimento revela, principalmente, falta de diálogo entre compras e as diferentes áreas da empresa. Isso indica uma abordagem extremamente processual e operacional de compras, com baixo conteúdo estratégico e baixa aderência às necessidades do negócio. Ter compradores com formação suficiente para compreender bem essas necessidades, com perímetros em um tamanho que permita o adequado aprofundamento, e uma rotina de diálogo com os diferentes usuários internos são boas práticas sem as quais não existe bom desempenho em compras. Os fornecedores (principalmente os parceiros) recebem retorno sobre suas ofertas? A terceira e última possibilidade da situação levantada pela Fernanda é a ausência de clareza sobre as concorrências e seus resultados. Em um mundo em que RFP’s e RFQ’s vêm sendo progressivamente automatizadas, o processo de contratação de um fornecedor pode se tornar algo mais frio e distante, restrito ao que estiver escrito. Sem um processo de clarificação sobre os objetivos do contratante, um fornecedor não escolhido tem poucos elementos para identificar diferenças entre seu posicionamento e o que aquele cliente esperava. Afinal, cada fornecedor decide sua estratégia e suas ofertas com base em premissas distintas, que podem não estar alinhadas às prioridades do cliente para a categoria. Quando o fornecedor já atua na organização , o problema é ainda mais grave. Se você não dá a seu fornecedor os elementos para compreender os eixos de evolução dos serviços que ele presta, não pode esperar que os resultados da parceria avancem. Manter um diálogo produtivo com os fornecedores atuais assegura que as expectativas para o futuro estejam claras. Num cenário assim, o resultado de uma nova concorrência não deveria ser uma surpresa para ninguém. E agora? Que resposta podemos dar para a Fernanda? Eu não conhecia a Fernanda até ouvir a pergunta que ela fez naquela tarde fria. O que eu aprendi sobre a LES, sua empresa, em uma reportagem do Sebrae/RS, mostra que sua CEO participando de um Seminário sobre Segurança não é algo isolado. A empresa se posiciona com um foco em segurança e qualidade, tem iniciativas interessantes em inclusão e gestão de pessoas, e parece ser o tipo de fornecedor que o segmento precisa. Existem muitas outras empresas como a LES, em outros segmentos e outras regiões do Brasil. Eu conheço várias, e elas não deveriam ter dúvidas quanto à sua estratégia. Se sua área de compras ainda olha só para preço, não alinha objetivos e critérios de contratação com as outras áreas da empresa ou não se relaciona de forma estratégica com seus fornecedores, pode estar perdendo as oportunidades que estas empresas podem trazer para seu negócio. Descubra como fazer essa mudança. O relacionamento com fornecedores é um dos temas mais importantes na estratégia de compras, e você pode baixar no link do post, gratuitamente, o Mapa Zinneke da Gestão Estratégica de Fornecedores. E se você quiser aprofundar a conversa, podemos ajudá-lo a conquistar seu próximo sucesso.