Compras Colaborativas em Consórcio: Oportunidades e Desafios

Em muitas categorias sua empresa pode representar volumes pouco atraentes para os fornecedores. As compras colaborativas são uma alternativa interessante.

A colaboração entre empresas é uma prática bastante antiga. Na idade média, as guildas tomavam decisões em conjunto, inicialmente definindo aspectos como especificações e padrões de qualidade comuns, mas posteriormente buscando otimizar outros aspectos dos negócios, como acesso a recursos, crédito, e compras de insumos. O cooperativismo pode ser visto como uma outra expressão da colaboração entre agentes econômicos, e é uma prática utilizada em praticamente o mundo todo.

As compras colaborativas (ou consórcios de compras, group purchasing organizations ou ainda purchasing strategic alliances) são estruturas criadas com a finalidade específica de agrupar as necessidades de um conjunto de empresas para a negociação e contratualização de condições comerciais mais vantajosas do que cada participante obteria ao abordar o mercado de forma individual. Volumes maiores são uma das alavancas mais comuns para a negociação comercial, pois para os fornecedores um acordo com um consórcio pode significar uma ação significativa para aumentar sua participação no mercado.

No formato que conhecemos hoje, as compras colaborativas tiveram um grande desenvolvimento nos Estados Unidos, a partir do século XX, inicialmente pela colaboração de atores da indústria de saúde. Em 1909, os diretores dos hospitais de New York resolveram atuar em conjunto para seus serviços de lavanderia. No ano seguinte foi criada o que se considera a primeira organização de compras colaborativas (The Hospital Bureau of New York). Apesar dos resultados positivos, a falta de um quadro jurídico mais claro fez com que a evolução das compras colaborativas na indústria da saúde fosse lenta: em 1962, havia apenas 10 organizações deste tipo. Mas o aumento dos desafios de custos a partir dos anos 1970 causou uma aceleração importante, com 40 atuantes em 1974, e o triplo deste número apenas três anos mais tarde. A partir dos anos 1980, a regulamentação nos Estados Unidos foi ficando mais clara e segura para estas organizações e hoje praticamente todos os hospitais americanos participam de algum consórcio deste tipo.

Como no caso do setor de saúde, organizações agrupando entidades de um mesmo setor (ou consórcios verticais) são um dos modelos mais comuns. No Brasil há organizações que reúnem municípios de um mesmo estado, como o Consórcio Interfederativo de Santa Catarina e o Consórcio dos Municípios Pernambucanos, por exemplo. Há também organizações semelhantes em várias franquias. Este modelo vertical existe para muitas indústrias, como hospitalidade, alimentação e bebidas, mas organizações horizontais, reunindo empresas de negócios muito diferentes também têm tido bom desenvolvimento, nos Estados Unidos e na Europa.

Para quais categorias as compras colaborativas podem ser utilizadas?

Do ponto de vista de uma empresa individual, esta tática aplica-se normalmente a categorias com consumo regular e razoavelmente previsível, com nível limitado de personalização de especificações, e quando o volume de compras é muito pequeno comparativamente ao mercado fornecedor.

O limite mais importante é a participação do volume total dos compradores no tamanho do mercado, que não pode ser muito grande para que a cooperação não signifique uma prática anticoncorrencial. O segundo ponto é a estratégia: as compras em aliança normalmente são usadas para categorias em que a empresa não tenha a possibilidade, sozinha, de gerar vantagens competitivas - por uma questão de conhecimento de mercado ou do próprio volume de compras. Por causa destes balizadores, o campo típico de operação destas alianças são os ítens indiretos: normalmente as organizações de compras não priorizam estas categorias para a definição de estratégias, e o volume do mercado é muito grande, comparativamente ao volume somado dos participantes do consórcio. Pense por exemplo em itens como computadores, veículos de frota, materiais de escritório ou serviços de limpeza.

Outro aspecto importante é que as categorias devem ter processos simples de decisão de compra e com especificações que possam ser descritas de forma clara. Serviços que precisam ser especificados caso a caso ou que tenham muitos atributos subjetivos normalmente não são bons candidatos. Não é necessário que os itens sejam iguais entre os participantes, mas um certo alinhamento das necessidades favorece o processo.

Mas quais são as vantagens para os participantes?

A primeira e mais evidente vantagem para uma empresa que aborda um mercado através de um consórcio é o poder de negociação trazido pela compra de um maior volume. Dados históricos deste tipo de aliança mostram reduções na ordem de 10 a 15% nos preços. Maiores volumes também viabilizam a realização de estudos de sourcing estratégico mais profundos, o acesso a boas práticas que não seriam acessíveis para volumes menores, além da busca de outras oportunidades (como a redução de custos operacionais ou a possibilidade de desintermediação pela eliminação de elos da distribuição).

Além dos aspectos comerciais, o maior poder de negociação também possibilita exigir padrões mais avançados em outros aspectos, como compromissos com a sustentabilidade, qualidade, cobertura geográfica e automação dos processos operacionais de ordem, entrega e pagamento.

Há ainda um efeito saudável de aprendizado dentro dos consórcios, pela competência de especialistas nas categorias e também pela troca de experiências entre os participantes, ainda que de forma anônima.

E para os fornecedores?

A princípio os fornecedores ficam assustados. Normalmente o painel inclui os fornecedores já conhecidos pelos participantes, então para alguns pode haver perdas de volumes. Mas para o vencedor do processo há diversas vantagens potenciais, além do aumento do volume. Entre os participantes do consórcio pode estar aquele cliente desejado que está sendo atendido por um concorrente. Os aspectos comerciais e de entrega e pagamento normalmente serão harmonizados, o que simplifica a operação do fornecedor. O alinhamento das necessidades dos membros da aliança é outro fator de simplificação. E volumes maiores poderão significar ajustes nos canais de distribuição e desintermediação também pelo lado do fornecedor.

Se há tantas vantagens, por que não há mais consórcios e alianças funcionando no mercado?

Porque há diversos desafios e riscos que precisam ser gerenciados:

Volume do consórcio e aspectos concorrenciais

Este é um dos aspectos mais importantes, porque como dissemos o volume de compra do consórcio não pode causar práticas anticoncorrenciais. O escopo e os volumes devem ser definidos de forma que o mercado em que a negociação é feita seja sempre muito maior do que o volume negociado. Mas pode haver impactos em mercados regionais. Se os participantes da aliança atuam em uma mesma região, é o mercado regional que deve ser considerado, e não o mercado nacional ou global.

A questão da concorrência também deve ser considerada do lado dos participantes da aliança. Especialmente no caso de alianças verticais, é importante também verificar se membros de um mesmo segmento construíram vantagem indevida sobre concorrentes que não tenham acesso à participação do consórcio e às mesmas condições. Nesse sentido, alianças horizontais com boa diversificação de indústrias e operações geográficas são alternativas mais seguras.

Confidencialidade

Para que a aliança funcione é necessário que informações sensíveis das empresas sejam disponibilizadas ao consórcio, como preços e outras condições comerciais, além dos volumes de compras, que como vimos são um aspecto chave para a legalidade da aliança. Compartilhar estas informações entre vários membros das alianças pode se transformar num emaranhado de acordos de sigilo que seria impossível de controlar. Além disso, a troca de informações sobre preços de compra pode ser interpretada como uma forma velada de combinação de preços, outra prática ilegal. Por isso, a prática mais segura é a existência de uma entidade neutra, com quem cada membro troca informações debaixo de acordos de sigilo individuais e recebe apenas informações anonimizadas, permitindo a interação entre os membros apenas dos aspectos gerais da aliança, como a seleção dos projetos. Esta figura neutra também é importante para zelar pelos aspectos concorrenciais ligados aos volumes, como vimos, e por conduzir os projetos de sourcing, como veremos.

Alinhamento de necessidades

Este é um dos aspectos mais complexos que as alianças bem sucedidas precisam atacar eficazmente. A experiência mostra que as empresas sabem ser bastante criativas (e complicadas) ao definirem suas especificações de compra. E mesmo quando elas são simples de definir para um produto, os serviços que o acompanham podem variar bastante. Por isso, é importante que a participação em alianças seja decidida pelo nível mais alto da organização de compras das empresas. Estes executivos devem integrar a solução em sua estratégia mais ampla e precisarão definir em quais categorias há flexibilidade para modificar certos aspectos das especificações de compra. E envolver os decisores internos, previamente.

Definição da estratégia de compras

As categorias que são melhores candidatas normalmente não tem uma estratégia de compras muito elaborada. Mas isso não significa que não tenham nenhuma estratégia, e a maturidade dos diferentes participantes pode ser heterogênea. Um primeiro pressuposto é a decisão de contratualizar a categoria em questão. Mas mesmo depois disso, as empresas podem ter diferentes níveis de tolerância a compras maverick, por exemplo, ou opiniões muito diferentes sobre o nível de relacionamento estratégico que deve ser estabelecido com fornecedores daquela categoria, ou ainda, níveis de experiência e maturidade muito diferentes em técnicas como e-catalogs ou e-auctions. Além da participação do nível mais alto da organização de compras da empresa e de uma postura aberta, é importante que a entidade neutra receba o mandato de decidir a estratégia mais efetiva para a categoria.

Recursos

Além dos recursos humanos que a entidade neutra deve ter para definir e executar as estratégias de compras, para cada projeto deve haver uma organização com a participação de representantes dos membros. Eles são os responsáveis pelo levantamento de dados e informações na empresa sobre a categoria, que alimentarão o consórcio e o projeto. Isso tende a ser um problema, porque será necessário aumentar temporariamente a prioridade interna para a categoria em questão, no inevitável trabalho de busca, validação e eventual correção dos dados.

E é claro, a equipe neutra deverá ser formada por profissionais que conheçam suficientemente a categoria e possam realizar o projeto com a devida competência técnica.

Financiamento

Outro aspecto normalmente controverso é o financiamento dos custos do consórcio. Conceitualmente, é claro que o financiamento será feito pela rentabilidade dos projetos concluídos em favor da aliança. Na prática, os custos de funcionamento da aliança podem vir de contribuições dos membros, dos fornecedores que venceram concorrências, ou de uma combinação dos dois modelos.

Nem toda organização de compras terá espaço no orçamento para custear esses serviços, então é muito sedutor pensar que os custos do consórcio serão incluídos nos contratos fechados e pagos pelos fornecedores, de forma que os preços líquidos reflitam o ganho direto para a empresa participante, mas isso reduz a transparência do processo e introduz um potencial conflito de interesses. O fornecedor escolhido foi o que fez a melhor oferta ou o que pagou melhores bônus aos negociadores?

Outra questão é a repartição dos custos do consórcio entre os membros: qual deve ser o critério de repartição? A participação no volume de compras ou nos benefícios da aliança?

O modelo que me parece mais correto é o pagamento direto pelos membros, em que cada participante terá um custo recorrente fixo e um prêmio variável em função do sucesso. Os custos fixos do consórcio devem ser rateados por um critério de alto nível (como faturamento ou volume de compras), ou dividido igualmente se os membros são empresas de tamanhos semelhantes. Isso incentiva a organização do consórcio a localizar novos membros, o que reduz o custo fixo de cada um e aumentaria o poder de barganha da aliança. E a taxa de sucesso é devido pelos membros em função dos resultados de cada projeto. Além de garantir o alinhamento de todos com o sucesso da aliança e de seus projetos, este arranjo evita conflitos de interesse.

Relacionamento com os fornecedores

Outra questão que pode gerar problemas é o relacionamento com os fornecedores, que deve estar no mesmo nível entre os diversos participantes. Cada membro da aliança terá seu próprio contrato dentro das condições negociadas no projeto, mas problemas em um membro (como atrasos de pagamentos, disputas técnicas, ou uso de outros fornecedores fora do contrato) podem gerar insatisfação do fornecedor com o negócio e terminar impactando os outros participantes. Então é importante que as regras de relacionamento estejam bem definidas, e eventualmente que os fornecedores escolhidos pelo consórcio usufruam de um melhor status do que teriam isoladamente.

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Se você acha que os consórcios de compras podem ser uma boa solução para sua empresa, fale conosco. A Zinneke pode definir os processos de funcionamento da aliança mais seguros e efetivos, encontrar outras empresas interessadas e criar uma organização neutra para controlar estes pontos. E buscar os especialistas para que a execução dos projetos de sourcing obtenha os melhores resultados.

Eduardo Rocha já viveu experiências em consórcios de compras e acha que é perfeitamente possível definir uma estrutura que atue de forma ética e totalmente legal, e que propicie aos membros da aliança resultados superiores para categorias complicadas. É fundador da Zinneke

Photo by Meg MacDonald on Unsplash. Thanks!

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A Suspensão de um Jogo da Copa (e a Gestão de Riscos da sua Cadeia de Suprimentos)

Por Eduardo Valença • 23 de junho de 2026

Durante o intervalo do jogo entre França e Iraque, ontem, foi disparado o protocolo de ação em caso de tempestades com descargas elétricas. O jogo foi interrompido e o público foi removido. Duas horas mais tarde o jogo foi retomado, quando o monitoramento indicou a ausência de descargas atmosféricas dentro de um raio de 13 km por pelo menos 30 min. Este protocolo não foi definido pela FIFA, o organizador do evento. Foi a aplicação da regulamentação existente nos Estados Unidos para eventos em espaços abertos. O protocolo é diferente do que ocorreria no Brasil, em situação similar. O que mais me chamou atenção não foi a interrupção do jogo em si, mas o fato de que diferentes países podem olhar para exatamente o mesmo risco e chegar a decisões diferentes. Isso acontece porque riscos não são apenas avaliados, eles também são descritos de formas diferentes. O caso ilustra três conceitos importantes de gestão de riscos, e como eles são aplicados na prática. Eles podem ser usados para gerenciar sua Cadeia de Suprimentos, mas você verá que eles se aplicam a virtualmente qualquer domínio. Antes dos três conceitos, vale observar que o próprio limiar de aceitação de riscos varia entre geografias e setores O limiar de aceitação de riscos é variável para diferentes indústrias e geografias Esta é talvez a observação mais evidente. Enquanto matavam o tempo, os narradores da transmissão mal podiam esconder o estranhamento com a prática, que é diferente do que se adota em outros países. Inclusive no Brasil, um dos países com maior incidência de descargas atmosféricas. Há um forte aspecto cultural envolvido. Uma série de acidentes com atletas, árbitros, treinadores e espectadores gerou nos anos 2000 a mudança do protocolo. Não foi a alta frequência de acidentes que motivou o debate, foi o reconhecimento de que os acidentes eram perfeitamente evitáveis. Uma leitura apressada poderia concluir que o Brasil, por não ter um protocolo tão rígido, teria um nível de aceitação de riscos menos rigoroso, em geral. Mas isso não é necessariamente verdadeiro: em outros aspectos, como a segurança bancária ou a defesa do consumidor, são as práticas brasileiras que soariam muito mais rígidas para um observador dos Estados Unidos. Estas diferenças aparecem o tempo todo na gestão de riscos: o mesmo tipo de desvio seria considerado de forma muito diferente na Aviação Comercial ou na Construção Civil. Por isso, é importante observar estas diferenças quando um negócio vai servir clientes em um novo país ou em um novo segmento. E agir de forma adequada, deixando de lado o estranhamento que pode tratar essas diferenças como “exageros”. Conceito 1: Ter um protocolo de ação bem definido reduz incertezas O protocolo adotado ontem é bastante claro. Há uma regra explícita (sem descargas elétricas num raio de 13 km por no mínimo 30 min). O risco subjacente não está mais em discussão: o que se discute é se houve ou não houve um raio no perímetro definido. A pergunta passa a ser “O indicador foi acionado?”. Não algo como “Será arriscado continuar com o jogo?”. Esse é um elemento chave da gestão de riscos: o gatilho e a ação são definidos previamente, e então aplicados com rigor. Não existe o “na hora, eu decido”. Isso reduz a variabilidade das decisões e a incerteza. Na gestão das cadeias de suprimentos, protocolos claros de gestão de risco são fundamentais. Há uma pressão quase irresistível por exceções e alguma tolerância. “O estoque já está abaixo do mínimo, mas a nova entrega deve chegar em alguns dias”. Ou “O fornecedor descumpriu a cláusula contratual crítica, mas é complicado substituí-lo”. Situações assim criam pelo menos dois riscos novos. O primeiro é a organização achar que o risco original está mitigado, quando não está. E o segundo é cultural: o que deveria ser uma regra vira uma sugestão. Conceito 2: As decisões e as escolhas devem ser feitas previamente Além de reduzir a variabilidade em comparação com decisões feitas no momento, as decisões tomadas de antemão definem o campo de atuação segura. Para operar de forma segura e operacional, um jato comercial depende de conhecimentos sofisticados de aerodinâmica, ciência dos materiais e termodinâmica. O conjunto dos parâmetros que devem ser mantidos constitui o que é conhecido como envelope de operação. Um piloto não precisa fazer os cálculos para saber se uma condição de voo é segura ou não: ele é treinado para entender como os sistemas do avião o mantém dentro do envelope, e o que fazer se um limite de segurança é atingido. A definição do envelope e das ações de contingência é uma atividade que deve ser feita previamente, considerando o peso das escolhas. Um evento da copa do mundo que dura o dobro do tempo certamente tem impactos negativos, que foram aceitos quando se definiu o protocolo. Posso imaginar que a definição dos 13 km e dos 30 min tenha sido alvo de muito debate, quando o protocolo foi definido. Eu me lembro da discussão que eu tive com um diretor comercial uma vez, em relação a riscos de atrasos de um navio. Ele dizia que aceitava o risco, mas na verdade ele acreditava que o atraso não aconteceria. São coisas muito diferentes. O que estava em discussão não era a existência do risco, mas o tamanho do risco residual que a empresa estava disposta a absorver. Aceitar um risco significa aceitar também suas consequências residuais, caso ele ocorra. Conceito 3: A forma como um risco é descrito afeta o critério de aceitação Talvez o conceito mais interessante que este caso ilustra seja o nível de aceitação de um risco como função do modo como o risco é descrito e enquadrado. Um evento durante uma tempestade pode ser definido de mais de uma forma. Uma forma é considerar o risco em termos de probabilidade e gravidade da ocorrência em si, o que talvez justifique os países que não interromperiam a partida. Mas nos Estados Unidos, um país com uma cultura muito mais agressiva de responsabilização civil e altas indenizações, o enquadramento pode ser diferente, algo como “Se houver um acidente, como justificar não ter parado a partida, se eu poderia detectar a tempestade chegando?”. Diferentes enquadramentos podem provocar decisões diferentes. Por exemplo, considere uma situação sistêmica como uma greve geral, um fator externo que impactasse as entregas para um cliente. É possível descrever o risco como “Força maior que impediu a entrega”. Mas também “Parada de um cliente causada por falha na nossa entrega”. Ou “Estrutura logística do concorrente seria menos afetada do que a nossa durante uma greve geral”. Ou ainda “Oportunidades de ganhar participação de mercado durante uma crise logística". Cada enquadramento define grau de aceitação e ações adequadas, diferentes em cada caso. E até tratar o evento como uma oportunidade potencial. Gestão de Riscos é uma questão estratégica Este caso ilustra um ponto frequentemente subestimado na gestão de fornecedores e na gestão de supply chain, e talvez até em outros temas como ESG e segurança do trabalho. A gestão de riscos tem um componente fortemente estratégico: como os riscos são definidos e como a organização se prepara e se posiciona em relação a eles. É uma atividade preventiva, que tem a enorme vantagem de poder ser feita sem a pressão de agir em reação a algo que já aconteceu e já causou consequências negativas. Você conhece os seus riscos e sabe o que faria sentido para mitigá-los, mas talvez ache que falta tempo para organizar tudo isso. Podemos ajudá-lo, e você vai ver que a confiança de ter uma gestão de riscos robusta vai liberar tempo para você cuidar dos imprevistos (sim, eles continuarão aparecendo). Comece baixando os nossos guias e estudos de caso gratuitos e fale conosco.

Compradores: Precisamos dar uma resposta melhor para a Fernanda

Por Eduardo Valença • 16 de junho de 2026

Numa tarde fria de maio em Porto Alegre, eu assistia a um seminário sobre o Futuro da Segurança do Trabalho. Naquela manhã, eu havia apresentado minhas ideias sobre integração de segurança e ESG nas decisões estratégicas e operacionais dos negócios. Talvez eu fosse o único profissional com background em compras na plateia, o que me colocaria em uma posição de observador privilegiado daquela tarde. No palco, uma mesa redonda em que gestores de segurança de várias empresas debatiam conceitos, metodologias e dificuldades de suas trajetórias de melhoria contínua da segurança do trabalho. Após os aplausos, quem levantou a mão para a primeira pergunta foi a Fernanda Mello, CEO de uma empresa gaúcha de serviços de manutenção, construção e projetos. Com um tom amigável e polido, Fernanda perguntou aos painelistas como eles viam um fato que ela observava: prestadores de serviços que colocam grande ênfase nos cuidados com segurança e qualidade acabam, muitas vezes, perdendo contratos para empresas com foco unicamente no preço. Segundo ela, isso acontece até mesmo em clientes para os quais já trabalham: novos entrantes de baixo preço são preferidos para projetos muito desejados, deixando de considerar a experiência de fornecedores que já atuam na organização. Nas respostas, os gestores de segurança reforçaram a importância que estes atributos qualitativos têm, para a segurança e para suas empresas, e em seguida falaram de vários problemas: compradores que acabam focando no preço “ por ser o que se espera deles ”, experiências boas ou ruins com um fornecedor que não são levadas em conta para outras partes da organização, falta de alinhamento entre compradores e responsáveis internos pelo serviço. São temas chave para compras, todos eles. Compradores bem formados sabem que a estratégia para serviços críticos não pode se resumir a uma mera comparação de uma tabela de preços. Esse é o caso de construção e manutenção industrial, mas há muitas categorias assim. As respostas dos gestores, precisas ou não, indicam que as organizações de compras estão falhando em endereçar corretamente estes desafios. Há três possibilidades, e nenhuma delas é positiva para compras. As áreas de compras não levam em conta nada além do preço ? Embora essa seja uma afirmação muito comum, isso não deveria acontecer. Se ainda acontece, é porque algo não está bem alinhado: seja na formação dos profissionais, seja no que a organização comunica como prioridade. Aspectos qualitativos podem ter alguma subjetividade em sua avaliação, mas estão diretamente relacionados ao valor do serviço, que precisa ser comparado junto com o preço. Não fazer essa avaliação é tão absurdo quanto considerar apenas o preço total, deixando de lado o preço unitário. A qualidade do serviço, por exemplo, impacta em outros custos internos como retrabalhos, atrasos e consumo adicional de materiais e outros serviços. E é até mais importante que o preço, em muitas situações. Há aspectos mais subjetivos, como a avaliação de riscos de um fornecedor. Aprovar um fornecedor envolve comparar aspectos presentes e concretos (como o preço) com questões futuras e incertas (como os riscos trabalhistas). É por isso que a avaliação de aspectos qualitativos e a experiência prática com o fornecedor são tão importantes, e fornecedores atuais devem passar por uma boa avaliação regular de desempenho. As outras áreas da empresa não conhecem os critérios que a área de compras adota? Se os compradores estão levando em conta critérios qualitativos, mas as áreas que usam os serviços não sabem quais são esses critérios, a situação talvez seja até mais grave . Pode haver algum desalinhamento nesses critérios, o que é esperado porque profissionais de compras tendem a ter um perfil mais generalista e menos técnico do que as áreas que efetivamente utilizam o que os fornecedores entregam. Mas o desconhecimento revela, principalmente, falta de diálogo entre compras e as diferentes áreas da empresa. Isso indica uma abordagem extremamente processual e operacional de compras, com baixo conteúdo estratégico e baixa aderência às necessidades do negócio. Ter compradores com formação suficiente para compreender bem essas necessidades, com perímetros em um tamanho que permita o adequado aprofundamento, e uma rotina de diálogo com os diferentes usuários internos são boas práticas sem as quais não existe bom desempenho em compras. Os fornecedores (principalmente os parceiros) recebem retorno sobre suas ofertas? A terceira e última possibilidade da situação levantada pela Fernanda é a ausência de clareza sobre as concorrências e seus resultados. Em um mundo em que RFP’s e RFQ’s vêm sendo progressivamente automatizadas, o processo de contratação de um fornecedor pode se tornar algo mais frio e distante, restrito ao que estiver escrito. Sem um processo de clarificação sobre os objetivos do contratante, um fornecedor não escolhido tem poucos elementos para identificar diferenças entre seu posicionamento e o que aquele cliente esperava. Afinal, cada fornecedor decide sua estratégia e suas ofertas com base em premissas distintas, que podem não estar alinhadas às prioridades do cliente para a categoria. Quando o fornecedor já atua na organização , o problema é ainda mais grave. Se você não dá a seu fornecedor os elementos para compreender os eixos de evolução dos serviços que ele presta, não pode esperar que os resultados da parceria avancem. Manter um diálogo produtivo com os fornecedores atuais assegura que as expectativas para o futuro estejam claras. Num cenário assim, o resultado de uma nova concorrência não deveria ser uma surpresa para ninguém. E agora? Que resposta podemos dar para a Fernanda? Eu não conhecia a Fernanda até ouvir a pergunta que ela fez naquela tarde fria. O que eu aprendi sobre a LES, sua empresa, em uma reportagem do Sebrae/RS, mostra que sua CEO participando de um Seminário sobre Segurança não é algo isolado. A empresa se posiciona com um foco em segurança e qualidade, tem iniciativas interessantes em inclusão e gestão de pessoas, e parece ser o tipo de fornecedor que o segmento precisa. Existem muitas outras empresas como a LES, em outros segmentos e outras regiões do Brasil. Eu conheço várias, e elas não deveriam ter dúvidas quanto à sua estratégia. Se sua área de compras ainda olha só para preço, não alinha objetivos e critérios de contratação com as outras áreas da empresa ou não se relaciona de forma estratégica com seus fornecedores, pode estar perdendo as oportunidades que estas empresas podem trazer para seu negócio. Descubra como fazer essa mudança. O relacionamento com fornecedores é um dos temas mais importantes na estratégia de compras, e você pode baixar no link do post, gratuitamente, o Mapa Zinneke da Gestão Estratégica de Fornecedores. E se você quiser aprofundar a conversa, podemos ajudá-lo a conquistar seu próximo sucesso.